Криза завдає удару по кадрам?

У страху очі великі, і наспіх проведені звільнення у вересні – жовтні місяці, не врятували компанії. Адже в основному, пішли люди, які пропрацювали в організації якийсь час, у них було багато вкладено сил і засобів. І компанії з втратою цих людей тільки програли, так як на «дешевої» робочої сили навряд чи можна зробити якісний продукт.
До кризи у мене була така проблема, що співробітники, часто диктували умови оплати праці, при цьому сильно завищуючи зароблену плату. І на насправді, була певна невідповідність у зв’язку з нестачею деяких категорій професій. Але людина не повинен отримувати багато тільки тому, що його професія супер, супер оплачувана. А потрібно створювати більше таких професій. З цього приводу, мені дуже подобається вислів Л. Рона Хаббарда, який говорить, що «будь-який бізнес будуватися на нестачі чого-то» і таким чином, створивши брак якихось певних професій, ми починаємо більше платити цим професіям. Але зрозуміло, що висококласні фахівці завжди цінувалися і будуть цінуватися, будь то бухгалтери або юристи, і треба платити людині саме за продукт, який він виробляє, а не за рідкісну професію.
Ще часто стикалася з такою проблемою, що не всі співробітники розуміють, як їх діяльність впливає на той продукт, який виробляє вся компанія. Як те, що вони роблять на своєму робочому місці, пов’язана з тим, що випускає компанія. Адже навіть бухгалтер робить якийсь продукт для компанії і його робота дуже важлива і цінна, точно так само як і продавець, менеджер з персоналу, фахівець по зв’язках з громадськістю і так далі. Всі вони роблять одну роботу для того, щоб той продукт, який випускає компанія, став більш якісним, більш відомим, щоб отримувати більший прибуток і при цьому підтримувати на високому рівні якість. Все це зав’язано між собою і якщо співробітники не розуміє цього, то, звичайно, вони намагаються «натягнути ковдру» на себе, кажучи: «давайте, підвищуйте мені зарплату». Буквально перед кризою до мене, напевно, кожен день по кілька разів приходили працівники з погрозами піти в інше місце і вимогою підвищити оплату праці. Але, починаючи з вересня, таких парафій стало набагато менше, з часом їх взагалі не стало, бо люди зрозуміли, що зараз стало досить складно знайти роботу.
Якщо говорити про те, як добирати штат, який ми звільнили, але він все-таки виявився потрібним, то я б в першу чергу звернула увагу на посадові інструкції. Це повинна бути не просто формальна «папірець», перелік дій, взятих з інтернету, на яку ніхто не дивиться, а вона повинна служити для того, щоб у співробітника було розуміння, чого від нього хочуть, і який результат праці очікується. Тобто, зараз перш ніж наймати в штат, я б радила прописати всі посадові інструкції для тих людей, які залишилися. І подивитися, а може персонал недовантажений. Він, може, показує видимість роботи, і дійсно може бути дуже зайнятий, але не завжди всі дії, які робить персонал, спрямовані на отримання продукту. Дуже часто у співробітників відсутні ті дії, які ведуть до отримання продукту. І якщо в кожного співробітника організації буде прописана діяльність його посади, то, по-перше, можна побачити, скільки співробітників дійсно не потрібні, вони не є в даний момент, життєво необхідними.
Та методика, адміністративна технологія управління, якою ми навчаємо, побудована на організуючою схемою. Ця схема складається з 7 відділень, які відображають найважливіші функції, які мають бути в організації. Сьоме відділення -це адміністративне відділення, де будуються всі плани та цілі організації. Перше відділення –відділення кадрів, де ми дивимося, щоб люди, які виробляють продукт, були під захистом і зберігали високий бойовий дух. Адже якщо в компанії немає статистичних даних на кожного співробітника, то і будь-недоброзичливець, бачачи, що є продуктивний людина, починає на нього нападати. Якщо немає статистик, можна звільнити продуктивного людини, і залишити непродуктивного. З-за цього компанії часто банкрутують. І навіть криза, яка зараз йде по всьому світу, зав’язаний саме на тому, що є люди, яким це потрібно. Таке відділення, друге, – маркетингове, де відбувається поширення і продаж продукту. Потім, третє, це бухгалтерія, яка рахує гроші, купує, що потрібно для виробництва, дивиться, що б витрата не перевищував дохід. Четверте відділення – виробниче, основне в будь-якій компанії, тут виробляється продукт. П’яте відділення кваліфікації, де навчається персонал. Саме воно займається постійним навчанням персоналу, тому що кожна компанія індивідуальна, скрізь є свої вимоги, і треба навчати персонал під свою специфіку. Жоден чоловік, який прийшов до нас у компанію, ніколи відразу ж не встане на посаду. У нас все одно є якісь певні вимоги, яких немає в інших компаніях. І останнє, 6 відділення, відділення просування, куди входять і зв’язку з громадськістю. Дуже важливо правильно розставити всіх людей, прописати їм обов’язки, що б всі функції в організації виконувалися. Якщо це буде зроблено, то тоді може виявитися, що добирати штат і не потрібно. Було б здорово провести ревізію, перш ніж кого б то не було звільняти або наймати, подивитися на продуктивність кожного співробітника, тобто скільки він дає, який результат його праці, чи він працює краще, гірше за інших. Та персональний тренінг «Ефективність керівника», який ми проводимо, дуже сильно допомагає побачити нераціональності, які людина робить під час своєї роботи. І неймовірно піднімають потенціал кожної людини не тільки в роботі, але і в особистому житті. А також допомагає змінити те, що 20% людей роблять 80% роботи. В результаті тренінгу ми отримуємо, що 40% людей роблять 100% роботи, а інший персонал можна спокійно звільняти.
Безумовно, бізнес не зупинитися і зникли з ринку вакансії знову почнуть з’являтися. Тим більше у мене таке відчуття, що Росію це криза торкнеться менше всього. Напевно, з того, що у нас банківська кредитна система не так розвинена. І ми виживаємо, правильно використовуючи свої фінанси, тобто якщо подивитися на основну масу людей, то вони не живуть у кредит, а витрачають тільки ті гроші, які заробляють. А адже це основний принцип фінансової політики: не витрачати те, що ти не заробив. І, на мій погляд, було б нерозумно зараз сильно скорочувати штат, тому що криза рано чи пізно закінчиться, і все одно треба буде набирати людей. А це може відкинути ваш бізнес на кілька років назад. Тому скорочення, це те, що я стала робити в останню чергу. Адже завжди треба жити за принципом: не ужимай витрати, а більше заробляй. І якщо вийшли на якийсь рівень, то спускатися нижче не можна. Потрібно намагатися завжди йти вгору, і щоб це робити правильно, треба знати закони фінансів.
Зараз ринок праці може змінитися тільки за допомогою правильного управління компаніями, правильного розуміння як дійсно задіяти персонал, як його використовувати. У Хаббарда, є один вираз, який мені дуже подобається: «керівник, це той чоловік, який домагається, що справу було виконано до кінця». І якщо б кожен керівник домагався цього, можливо, не було б ніякої кризи, і не було б зараз масових звільнень.
Все що зараз потрібно зробити, це прописати посадові інструкції, правильно розрахувати, хто, з чим не може впоратися. І ввести фінансове планування, яке дозволить правильно розподілити гроші в компанії. Створити фонд заробітної плати, щоб усі співробітники знали скільки вони можуть заробити. Якщо організація заробила мало грошей, то відповідно вони мало і отримають, якщо багато, то і зарплата зросте. І вийде так, що від результату праці компанії буде залежати зарплата персоналу.
З допомогою цих інструментів, можна зробити так, що криза стала «можливістю», яка зможе вивести компанію на новий рівень, і зібрати у себе саме той персонал, який буде ефективно працювати, а головне любити і розуміти свою роботу.
Смолякова Галина Володимирівна – президент міжнародного консалтингового холдингу “Імперія Бізнесу”