Аутсорсинг Або Розвиток Штатних Співробітників?

Термін «аутсорсинг» запозичений з англійської мови (від англ. «outsourcing») і дослівно перекладається як використання чужих ресурсів. Іншими словами, аутсорсинг – це передача на договірній основі непрофільних функцій іншим організаціям, які спеціалізуються в конкретній області і володіють відповідним досвідом, знаннями, технічними засобами. Таким чином, аутсорсинг – це стратегія управління, яка дозволяє оптимізувати функціонування організації за рахунок зосередження діяльності на головному напрямку.
Розвиток організації – це завжди перехід від одного стану до іншого. Перехід являє собою зміну, яким необхідно управляти. В іншому випадку, можна перейти не до того, що було заплановано. І однією з форм управління може бути Аутсорсинг організаційного розвитку, який включає в себе:
передачу стороннім підрядникам всіх або декількох функцій, пов’язаних із здійсненням розвитку компанії і з управлінням цим процесом;
забезпечення бізнесу тієї ступенем організованості, яка необхідна.
Отже, Аутсорсинг – це організаційне рішення, при якому підрядник «здається в оренду» замовнику. Підрядник адаптує свої універсальні засоби і знання, враховуючи конкретний бізнес замовника, і використовує їх в інтересах замовника за оплату, яка визначається сформованою вартістю послуг, а не часткою в прибутку.
Зростання популярності цієї форми найму працівників є наслідком зростання проектної діяльності компаній, брак власних ресурсів для вирішення поставлених завдань, стратегічна важливість проектів. Часто під аутсорсинг виводять непрофільну діяльність компанії, що тягне за собою ще й зниження витрат на організацію і управління цією діяльністю.
Ефективність аутсорсингу измеряема і видима вже з самого початку роботи за таким принципом:
можливість реалізації великої кількості проектів
підвищення якості роботи та результатів
поліпшення прозорості та керованості
впровадження передових технологій
вирішення проблеми дефіциту кваліфікованих ресурсів
підвищення прибутковості капіталу в середньому на 6%-10%
можливість зосередитися на основній діяльності, а не на вторинних і забезпечують процесах
Чому багато компаній вдаються до аутсорсингу?
Перш за все, ресурсів, якими він володіє. Існують наступні основні ресурси Аутсорсингу:
професійний (у аутсорсера є фахівці краще, ніж у Вас); фахівець у галузі стратегічного управління, а тим більше топ-менеджер стратег – рідкість.
виробничо-технологічний (аутсорсер має в своєму розпорядженні необхідними потужностями); Побудова Департаменту стратегічного розвиток складне і дороге заняття. Мало знайти фахівця. Основна трудність – побудова технології управління, вбудованої в систему управління фірмою.
фінансово-адміністративний (аутсорсер може керувати так, щоб прискорити виконання яких-небудь процесів і знизити вартість); Найм власних фахівців можливе, але дорогий і ризикований захід. Тобто витрати на впровадження та підтримку системи стратегічного розвитку. Є загроза того, що створений департамент стратегічного розвитку, виконавши залишений вами завдання щодо реорганізації і реструктуризації бізнесу, почне “шукати собі роботу”, стаючи джерелом “поганого”, нескінченного і непотрібного розвитку, стаючи чинником ризику. Тут ви орендуєте” дорогий і вже організований ресурс на час реалізації інвестиційної програми, виконання стратегічного завдання, наприклад, переходу на новий ринок, реорганізацію, створення групи з розрізнених з точки зору управління власних і партнерських бізнесів.
географічний(в деяких регіонах робота може коштувати дешевше). Не секрет, що компетенція в складних видах діяльності в масі своїй зосереджена в столиці. Достатньої компетенції для складної задачі, що стоїть перед Вами завдання ви можете просто не знайти в своєму регіоні.
Коли доцільно звертатися до аутсорсингу?
Досвід компаній у наданні послуг з організаційного розвитку у формі Аутсорсингу показує, що найбільш поширені такі мотиви найму підрядника:
є бажання зосередитися на тому, що компанія добре вміє;
є необхідність зосередитися на основній діяльності;
у власника бізнесу визріло розуміння, що треба міняти бізнес, а розуміння, як змінювати, не виникло;
є задуми, і треба привести компанію до стану, в якому можна починати реалізацію цих задумів;
відчувається дефіцит керованості в організаційному розвитку. Організаційний порядок відстає від бізнесу, від його ефективності і темпів зростання;
є бажання отримати компетенцію найбільш високого класу;
є бажання залучити найбільш високоякісний досвід, причому комплексно, і можна придбати все відразу з певним рівнем якості;
є спрямованість на високі технології, у тому числі в аспекті організаційного розвитку;
є необхідність швидкого і якісного виробництва змін;
є потреба скоротити витрати на розвиток;
немає часу та компетенції для розгортання власного департаменту організаційного розвитку;
немає сенсу мати департамент організаційного розвитку назавжди.
Звертаючись до статистики, частка аутсорсингу і штатних співробітників варіюється приблизно в співвідношенні 20% до 80%. З них:
61% керівництво проектами
25% адміністрування проектів
14% наставники
Основні проблеми розвитку аутсорсингу
Незважаючи на очевидні позитивні зрушення, процес розвитку підприємництва в промисловості, розвитку субконтрактні відносин досі гальмується багатьма чинниками. До основних з них можна віднести:
відсутність стійких ділових звичаїв і навичок в організації виробництва із застосуванням механізму субконтрактації; брак методичних матеріалів, відсутність кваліфікованих спеціалістів з організації субконтрактного виробництва;
відсутність системного підходу з боку федеральних і регіональних структур, що відповідають за розвиток промисловості та підтримку підприємництва, до розвитку субконтрактні відносин з участю суб’єктів малого підприємництва і, як наслідок, відсутність системи стимулів для великих підприємств розвивати зазначені відносини;
відсутність детальної і разом з тим зрозумілою і несуперечливої правової регламентації субконтрактні відносин, правовий нігілізм керівників багатьох російських підприємств (як малих, так і великих), відсутність ефективної системи арбітражу субконтрактні відносин;
недостатня привабливість малих підприємств в якості партнерів для великих підприємств;
рівень ризиків для керівників великих підприємств в більшості випадків перевищує можливі вигоди від співпраці з МП;
невиразні орендні відносини не сприяють ефективній довгостроковій роботі малих підприємств; МП повинно бути в будь-який момент готовий шукати нові виробничі приміщення і перекидати своє виробництво;
низький рівень техніко – технологічного розвитку не дозволяє більшості російських виробничих МП успішно брати участь у конкурентній боротьбі;
рівень якості продукції, виробленої малими підприємствами, в більшості випадків не дозволяє їм боротися за отримання довготривалого субконтракту; витрати на впровадження та сертифікацію системи менеджменту якості у відповідності зі стандартом ІСО 9000 часто “непідйомні” для малого підприємства;
відсутність ефективної системи фінансування субконтрактні відносин (спеціалізованих гарантійних фондів, кредитної кооперації), що забезпечує потреби малих підприємств;
відсутність спеціалізованої системи страхування ризиків, що виникають у процесі субконтрактні відносин з участю малих підприємств (страхування ризиків як великих, так і малих підприємств);
реструктуризація великих підприємств в даний час здійснюється в більшості випадків хаотично і безсистемно. Найчастіше реструктуризація підприємства здійснюється не з метою підвищення ефективності роботи підприємства, а в якості прикриття для переділу власності;
колосальний ринок державного замовлення на всіх рівнях досі не в достатній мірі відкритий для малих підприємств. Досі не розроблена нормативно – правова база, що забезпечує участь малих підприємств в держзамовленні на умовах субконтрактації;
недостатній рівень розвитку інфраструктури ринку субконтрактні відносин;
бурхливе зростання аутсорсингу, що намітився в 2009 році сповільниться, так як компанії зменшать свої витрати на інформаційні технології, консолідують або взагалі підуть з деяких ринків, а також знайдуть кваліфіковану робочу силу для постійного колективу співробітників;
компанії будуть робити упор на зниження ризиків і скорочення витрат, а отже, прибутковість аутсорсингових компаній скоротиться.
Запорука успіху на ринку аутсорсингу і нові кроки
Поряд з очевидними вигодами використання аутсорсингу в російських галузях промисловості існують серйозні стримують його розвиток чинники. Компанії, успішно використовують аутсорсинг, прагнуть подолати ці фактори і убезпечити виконання власних зобов’язань.
Великі виробники очікують від своїх постачальників максимальної відкритості. Адже по суті, аутсорсинг можливий при встановленні надійних партнерських відносин.
Соціальний захист та екологія стануть новими галузями, в яких аутсорсинговим компаніям будуть створюватися продукти і рішення.