Помилки маркетологів і немаркетологов: Продавці лінуються продавати
В середньому, в серйозній компанії менеджера з продажу
вибирають з 30-50 анкет претендентів на вакансію 5-7 кандидатів за результатами
співбесіди, витративши на підбір кандидата близько 20 робочих годин
HR-фахівця.
І тільки роботою кожного
5, а то й 7 спеціаліста з продажу досить керівництво компанії. І ось як
так може виходити?
HR поганий?
Здобувачі «маскуються» під трудоголіків?
Або дисципліна в колективі недостатньо сувора?
Немає. Немає. І ще раз ні!
Зазвичай коріння низької ефективності продавців
глибше, ніж може здатися на перший погляд.
Розглянемо організацію діяльності менеджера по продажах на різних етапах, і
виявимо найбільш типові помилки, що призводять до зовсім небажаних наслідків.
Перша помилка відбувається при підборі менеджерів по
продажу.
І полягає в тому, що при висуванні вимог до кандидата роботодавець
намагається уникнути майбутніх проблем з порушеннями трудової дисципліни і
збереженням комерційної таємниці, тому основний акцент робить на
старанності, сумлінності та порядності.
Якість, звичайно, дуже важливі. Однак «слухняний», як овечка, менеджер
не буде полювати за прибутком. Полюють вовки. Але, як сказав один з
моїх невдалих клієнтів, намагався створити ефективний відділ продажу, –
«вовки в цирку не танцюють». От і постає перед керівником вибір: або
набрати «стадо» тихих і мирних «овечок», які будуть спокійно щипати лужок
компанії до закінчення «зелених запасів» (або терпіння керівника), або
набрати «зграю» досвідчених «вовків», які здобудуть прожиток, але
визнають ватажком тільки сильного і досвідченого лідера. З-за тривіального
страх не впоратися з керуванням цієї самої «зграєю» відділ продажів часто
формують не з «вовків», а потім щиро дивуються: «Чому не працює
процентна система мотивації? Як продавці можуть не хотіти урвати шматок
побільше?». І роблять висновок зледачіли менеджери. А вони зовсім і не лінуються –
справно щипають собі помаленьку оклад в компанії і радіють життю.
Тому уважно вибирайте «продажників». Якщо бачите, як у людини очі
при словах «клієнт звернувся» загорілися, то беріть його під білі рученьки і
садіть в менеджерське крісло, а прожиток собі сам добуде, ще й Вас
прогодує. Тільки не заважайте йому працювати!
Друга помилка відбувається при організації праці
фахівців з продажу. Якщо керівник щиро вважає, що комп’ютера,
телефону і наявності товару на складі достатньо для успішної роботи менеджера,
то його чекає розчарування.
Успіх «продажника» складається з чотирьох рівнозначних частин: знань про продукт,
комунікативних навичок, способу (харизми) і репутації.
І, якщо останні дві частини – суто особиста справа менеджера, то над першими
двома доведеться потрудитися і компанії. При відсутності знань про продукт
спеціаліст буде лише «милим співрозмовником» клієнту, а при відсутності навичок
продажів – «довідкових бюро».
Тому продумана система адаптації, навчання та атестації персоналу – не
примха, а необхідність для успішної роботи компанії.
Помилка третя відноситься також до організації праці
фахівців з продажу. Це відсутність ефективного обліку і контролю.
Зрозуміло, кожна компанія вважає свої витрати і прибуток, але мова йде про
індивідуальної ефективності менеджера з продажу. Чи повинен менеджер з 9 до
18 перебувати на офісному стільці перед комп’ютером – кожна компанія вирішує
для себе сама, а ось співвідношення прийнятих дзвінків та укладених договорів у
кожного менеджера покаже рівень професіоналізму спеціаліста по продажам в
компанії будь-якого профілю. Якщо табличкою по місяцях і динаміка буде видно,
яку і матеріально простимулювати варто. Якщо ж цього немає, то і особистої
відповідальність за свій рівень кваліфікації у менеджера немає, а всі спроби
керівництва запровадити якісь нові методи продажу беззастережно сприймаються
«в багнети».
Помилка четверта: відсутність контролю за роботою
менеджера з клієнтами. Справа не в тому, який телефон (особистий або корпоративний)
вказаний у менеджера на візитці. Питання в тому, як менеджер працює з
клієнтами. Якщо керівник може бачити коли, як і про що говорив спеціаліст
з продажу з кожним клієнтом, то він зможе (і повинен!) на цей процес впливати.
Якщо всі листи всім клієнтам створюються за єдиною формою на бланку і йдуть за
підписом (нехай і електронної) керівника компанії, шансів на те, що клієнти
можуть зникнути після відходу менеджера, залишається значно менше. Тому так
живе CRM зі своєю «вродженої» клієнта!
Помилка п’ята складається неправильно підібраною мотивації.
Кожен керівник хоче, щоб продажі (і прибуток, зрозуміло!) неухильно
зростали. Але, на жаль, багато з них вважають, що відсотка від продажів і корпоративу на
Новий рік цілком достатньо для того, щоб менеджери були зацікавлені
у зростанні продажів так само, як і власник компанії. Зрозуміло, що в
реальності це не так.
Якщо керівник зацікавлений у зростанні продажів, то і стимулювати матеріально
треба зростання, а не просто платити за сам факт продажу. Прогресивні відсотки
цілком непогано з цим справляються вже багато років. Причому, як в загальному, так і по
пріоритетними напрямами.
Підвищувальні коефіцієнти можуть чудово простимулювати бажання підвищувати
кваліфікацію, дотримувати трудову дисципліну, покращувати репутацію компанії і
вирішувати безліч інших завдань, що стоять перед керівником.
Звичайно, на створення і впровадження такої гнучкої системи мотивації потрібно
витратити час. Але зате можна розраховувати на реальний ефект.
А, якщо врахувати та застосувати на практиці рекомендації з усього матеріалу, то
ефект буде довготривалим, на відміну від постійного найму на роботу нових
фахівців з продажу.
Оксана Терляева, керівник проекту “Маркетер”