Самостійний співробітник приносить більше грошей

Кількість зароблених компанією грошей перебуває у прямій залежності від кількості співробітників, самостійно приймають рішення на своїй ділянці роботи.
“За часів своєї служби на військовому флоті ми часто намагалися перекласти всі рішення на мудрого і досвідченого командира бригади. Він все знає, він не помиляється. А якщо і помилиться, то це він, а не ми. Йому й відповідати. Ніколи не забуду його слова у відповідь на такі спроби: “Хлопці, я вже старий і не можу ні думати, ні вирішувати. Я можу тільки стверджувати. Ідіть, принесіть рішення”.
Тоді я ще не розумів всієї мудрості цього принципу. Ніде про це не читав. І не знав, що зустрінуся з цим не тільки на флоті, але і в бізнесі, керуючи компанією.
Несамостійність персоналу – часто біч бізнесу.
Я зрозумів це, коли прочитав в енциклопедії управління Л. Рона Хаббарда чарівні слова:
«Ніколи не вирішуйте проблему, яку вам підносить підлеглий. НІКОЛИ, НІКОЛИ, НІКОЛИ, НІКОЛИ, НІКОЛИ, НІКОЛИ». (Л Рон Хаббард Тому 0, серії «курс керівника організації», стаття «Проблеми»)
Тільки зараз я розумію, чому слово НІКОЛИ написано 6 разів і великими літерами. Надайте цьому значення, незважаючи на простоту і очевидність. Огляньте, чи немає у вас.
Керівник, що дозволяє співробітникові перекладати “тягар проблем” на плечі начальства, подібний горе-батьків, заспокійливому розстроєного з-за втрати улюбленої іграшки дитини пропозицією купити нову. “Якщо запропонуйте самі, у відповідь зазвичай: “Так, та була ось яка. У мене такого не буде!” А якщо запитаєте: “І що тепер будеш робити?” є шанс почути: “А ти мені купиш нову?” – і розраховувати на те, що сльози припиняться.
Приблизно те ж саме відбувається і з співробітниками. Якщо ви направите його увагу на самостійне вирішення питань, що належать до їхніх обов’язків, вони знайдуть рішення і дійсно будуть слідувати йому
Прецедент негативу
Спробуйте проаналізувати свій робочий день. Скільки проблем, які вам принесли ваші співробітники, що ви вирішили?
Хочеться звернути увагу на суттєву різницю у розумінні деяких термінів. Фраза “працювати на посаді” для керівника зазвичай означає “вчасно справлятися з труднощами, що виникають при одержанні очікуваних від співробітника результатів, не вимагаючи втручання керівника”. Для працівника ж це іноді означає робити розумне і заклопотане обличчя, приносячи всі проблеми начальнику, і глибокодумно міркувати про те, як тепер стало важко і як раніше було легко.
Здавалося б, що страшного? Ну не зрозумів чоловік, ну зустрів труднощі, з ким не буває. Так здається на перший погляд. Прямо в цей момент і в одиничному випадку це створює враження “звичайній робочій ситуації”.
Але що ж виходить насправді?
Дозволяючи співробітникові поводитися подібним чином, тобто нести проблему керівнику або запитувати вирішення проблеми у керівника, ми створюємо наступні негативні моменти в організації:
– прецеденти для подальшого подібної поведінки;
– “спосіб роботи в компанії. Це буде прийнято та іншими, як правило, як закон, і незабаром ви почуєте: “А ми так завжди робили!” Коли вам як керівнику захочеться все ж вимагати від підлеглих рішень, на вас подивляться як на тирана і скажуть, що “шеф сьогодні не в дусі”;
– ймовірність прийняття помилкових рішень. Згадайте, що з вами відбувається, коли вам посеред важливого переговорного (наприклад) циклу приносять чергове “ми не знали, що так вийде, та тепер це терміново потрібно вирішити, інакше нам не відвантажать товар”. Як ви на це реагуєте? Зазвичай з роздратуванням, злістю, а іноді навіть якимсь страхом (“Ой, що буде?”). У такому стані ви зазвичай приймаєте не найкращі рішення, і вони спрямовані більше на руйнування, аніж на творення вашого бізнесу. Існує правило, і воно довело своє право на існування: загальний емоційний настрій групи не може бути вище, ніж емоційний тон лідера або керівника. Яких же результатів може досягти організація в стані гніву, страху і т. п.;
– ймовірність того, що рішення не буде виконано. Як часто, рекомендуючи рішення, ви стикалися з тим, що співробітник замість того, щоб радіти вашої допомоги, починає шукати, знаходить і розповідає про те, чому запропоноване вами рішення не буде працювати, чому воно не підходить?
Ви можете направити співробітників в сторону правильного рішення, але не рекомендувати його і тим більше не вирішувати цю проблему за них. Іноді цього важко досягти, особливо якщо ви раніше вже брали на себе вирішення завдань співробітників. Але можна почати це робити, дотримуючись принципу поступовості, і результат не змусить себе чекати”.
Зроби сам
“Принцип “вирішуй сам” дуже яскраво видно в сфері навчання персоналу. Я займаюся практичним навчанням керівників і персоналу. Найбільш успішними є тренінги продавців і керуючих продавцями. І ось тут дуже чітко провести межу між тими, хто сам вирішив, що йому потрібно навчитися продавати, і тими, кого “направили” на тренінг.
Ті, хто вирішив сам, – а це зазвичай або часткова оплата навчання, або підписаний у відповідності з Трудовим кодексом договір на обов’язкове відпрацювання після навчання, або щось ще, що говорить про бажання працівника пройти тренінг, так ось, ці люди після тренінгу приносять в компанію великий дохід і багато заробляють самі.
А ті, кого “направили” без його бажання, ніби як умовили, після тренінгу кажуть: “та я й так це все знав”, і знаходять причину, чому це не буде приносити результат. Зазвичай – це наше правило – ми не беремо на семінари і тренінги цю групу людей.
Зверніть на це увагу і почніть задавати чарівний, як я вважаю, питання: “У тебе проблема? І що ти збираєшся з цим робити? Яким буде рішення?” Тоді грошей, вільного часу та здоров’я напевно стане більше.
При використанні цього матеріалу посилання на автора обов’язкове!!!
З повагою, Сизов Андрій Ігорович,
Засновник КХ «Імперія Бізнесу»