fbpx

Каталог статей

Каталог статей для размещения статей информационного характера

Бізнес

Вихід за межі ключового бізнесу

Два роки тому директор Bain & Company Кріс Зук впритул зайнявся розробкою теми розвитку потенціалу ключового бізнесу у своїй книзі «Profit from the Core», написаній у співавторстві з Джеймсом Алленом. Як він пише у новій книзі «Beyond the Core»: «найуспішніші компанії прагнуть використовувати абсолютно всі потенційні можливості свого бізнесу, перш ніж вони замислюються про вихід за межі своєї компетенції».
Як йому вдалося з’ясувати вже після виходу в світ «Profit from the Core», перехід на нові, більш зелені «пасовища», який він називає виходом в суміжні області, ставить перед компанією цілий ряд нових проблем, що стосуються інвестицій, часу, конкуренції і стратегії. У представленому уривку з «Beyond the Core» Зук пояснює, як компанії можуть виграти чи програти в результаті подібних дій.
Коментар V-RATIO: Американський консультант Кріс Зук спочатку написав книгу про те, що компанії повинні концентруватися на своїх ключових компетенціях, а потім, поміркувавши, дійшов висновку, що у багатьох випадках може бути вигідно і освоєння нових видів діяльності.
З одного боку, у успішних компаній виникає необхідність інвестувати прибуток у нові сфери діяльності, оскільки рости за рахунок ключових компетенцій більше нікуди. З іншого боку, у компаній, що переживають кризу, часто немає іншої альтернативи, окрім як спробувати себе на суміжних ринках.
Питання, концентруватися на ключових компетенціях або шукати нові можливості для розвитку бізнесу постає перед сучасними компаніями практично щоденно. Як правило, мова йде про вибір, і одне виключає інше. Який вибір зробити? Компанії в будь-яких умовах повинні:
– Концентруватися на ключових компетенціях
– Шукати нові можливості для бізнесу
Чи стикалися Ви з подібною проблемою? Як вона була вирішена? Праворуч на нашому сайті, в спеціальній формі, Ви можете проголосувати за будь-який з варіантів. Якщо ж у Вас є третій варіант відповіді на питання, то чекаємо Вас на форумі.
Чи не найдивовижнішим у проведеному дослідженні, що стосується пошуку шляхів прибуткового зростання, є те, як бізнес буквально примушують до виходу в суміжні області. На директорів тиснуть з усіх боків. Особливо це актуально для компаній, що працюють на ринках, що скорочуються, або значно відстали від конкурентів, і тепер розглядають можливість останньої спроби поправити справи.
Сильні лідери на зростаючих ринках практично втілюють в життя тезу Sun Tzu: «Чим більшим числом можливостей я скористаюся, тим більше нових можливостей буде переді мною». Причому саме зростання ключового ринку, на якому працює компанія, може викликати занепокоєння з приводу пошуку джерел подальшого прибуткового та активного зростання в майбутньому. Коли Home Depot досягне меж зростання на ринку США, що буде робити компанія? Вона спробувала менші формати, спробувала надання послуг та встановлення устаткування, і повністю нову роздрібну концепцію, і все без особливого успіху. Зробить вона радикальні кроки по переходу в суміжні області, щоб підтримати зростання, або сам ключовий бізнес ще володіє прихованими перспективами зростання? Коли компанія Dell, з капіталізацією мільярдів і вільним грошовим потоком в .5 мільярда, вирішила вийти за межі ринку персональних комп’ютерів, вона почала виробляти цілий ряд товарів, включаючи принтери, витратні матеріали та навіть торгівельні кіоски. Але це лише декілька із сотень можливих напрямків руху, які стоять перед компанією подібної Dell. Але як вибрати? Що і скільки? На чому базувати вибір? Як підтримати колишні високі темпи зростання?
Сильні лідери на слабких ринках стикаються з іншою проблемою. Органічне зростання, супроводжуваний «тактичними» виходами в суміжні галузі (як, наприклад, у випадку з Dell), може виявитися недостатнім для задоволення очікувань інвесторів або самої компанії. Hillenbrand Industries – класичний приклад цієї проблеми. Hillenbrand працює в двох областях – механічні ліжка для лікарень та похоронні приналежності. Обидва ринку зростають менш ніж на 5 відсотків у рік, і частка Hillenbrand – 70 відсотків на кожному з них. Можливості збільшення частки ринку обмежені, як і самі ринки. В результаті Hillenbrand змушена розглядати можливості виходу на інші ринки, де могли б бути затребувані її навички. Хоча нові ринки можуть значно відрізнятися від «традиційних».
Інший варіант ситуації, в якій опинилася Hillenbrand, це коли у нішеві компанії сильні позиції на великому ринку. Компанія може відчувати потребу в зростанні, але розуміє, що в рамках сформованої спеціалізації у неї немає для цього достатніх можливостей, і їй потрібно виходити на нову арену. Наприклад, компанія Enterprise Rent-A-Car, яка займає міцне місце на ринку підмінних автомобілів для майстерень кузовного ремонту та страхових компаній, але стикається з ешелонованої конкуренцією на будь-якому прилеглому напрямку прокатного бізнесу. Те, що для однієї компанії суміжний бізнес, для іншого – основний, особливо на ринку з безліччю взаємопов’язаних сегментів і клієнтів, такому як прокат авто.
Парадоксально, але компанії – лідери при виході в суміжні області ризикують найбільше. Їх ключовий бізнес піддається ризику при значному зсуві в невірному суміжному напрямку або передчасне залишення ключовій області. І ризик посилюється дуже великою кількістю варіантів, постійно предлагемых тими ж інвестиційними банками. Під час обговорення можливості розширення в суміжні області сер Крістофер Гент, CEO Vodafone, зауважив, що про директорів потрібно судити за тим можливостям, які відкидають, а не за тим, які приймають. Розширення в сусідню область для компанії лідера змушує згадати про знаменитому вислові Наполеона: «Найбільша небезпека приходить після перемоги».
На іншому кінці спектру знаходяться компанії зі слабкою конкурентною позицією або на стискальних ключових для них ринках, і чий менеджмент бажає лише застрибнути на іншу позицію або в іншу сферу бізнесу. Тим не менше, дані говорять, що дуже небагато компаній другого ешелону виявляються здатні змінити свою позицію з плином часу – не більше 5 відсотків. Типовий приклад – Budget Rent a Car, коли-то номер шість на американському ринку по оренді автомобілів. З 1986 року бізнесу було п’ять різних власників, і п’ять різних стратегій. Деякі з цих стратегій передбачали вихід у суміжні галузі, такі як автомобілі для подорожей (невдало) або покупка компанії Ryder truck (номер два на ринку вантажних перевезень після U-Haul). Але порятунку так і не прийшло. У 2001 році збитки склали 7 мільйонів при виручці в .2 мільярда. У 2002 році компанія оголосила себе банкрутом і була куплена за низькою ціною корпорацією Cendant, а потім злита з Avis.
Інша ситуація, коли вся галузь стає нестабільною. Протягом 70-х тільки від 10 до 15 відсотків галузей господарства пережили серйозні зміни під тиском високого рівня конкуренції. У 90-х їх кількість наблизилася до 50 відсотками, з величезною нестабільністю в промисловому секторі, фінансах, видавничій справі, авіаперевезеннях, торгівлі та багатьох інших.
Нестабільність може приймати різні форми. Один з варіантів, коли весь сектор протягом деякого часу був захищений, а потім захист різко зникла. Приклад – дерегуляція комунального сектора в США в 90-х, після чого безліч компаній відразу кинулось в цю сферу. Інший варіант, більш рідкісний, але украй неприємний – смерть ринку. Це відбувається, коли вся галузь або ринок опиняються в зоні різкого структурного спаду. Відомий приклад – витіснення друкарських машинок текстовими процесорами. Виробництво магнітних стрічок поступилося зберігання інформації на оптичних носіях, а фотоплівка – цифрової фотографії. У кожній з цих ситуацій, компанії, такі як Imation (зберігання даних) або Polaroid і Kodak (фотографія) зіткнулися з найсильнішим необхідністю переходи на суміжні ринки, які послужили б їм мостом в більш стабільне майбутнє.
Кожна з цих ситуацій – від сильного лідерства до простого руху «в руслі», від зростаючого ринку до вмираючого – має внутрішні і зовнішні спонукальні мотиви для компаній відійти від ключового бізнесу і вийти в суміжні області.
Винятком, звичайно, є компанія – сильний лідер на стабільному або зростаючому ринку. Однак, за нашими оцінками, лише 12 відсотків компаній починають пошук шляхів для здорового і прибуткового зростання, маючи подібні сприятливі обставини. Більшість, майже 90 відсотків, існують в менш ніж ідеальних умовах.
Garo
Стартегический менеджмент і управління