6 ключових навичок керівника

Вони необхідні, щоб ефективно планувати, отримувати чудовий результат і при цьому не працювати цілодобово.
Сергій Краснов
CEO консалт-бюро «Ненудні фінанси».
Відразу після університету, я став керівником. За 7 років попрацював в ресторанному бізнесі, івент-агентстві, охорони праці і ось тепер займаюся фінансовим консалтингом. Озираючись назад, я бачу, що моя робота була постійним гасінням пожеж. Я не вмів планувати, мотивувати співробітників, питати результат. Постійно тестував якісь гіпотези, більшість з яких не давали ефекту.
За останні півтора року я переосмислив свою роль керівника. Тепер спокійно керую командою з 20 осіб, планую з точністю 90% і знаю, скільки компанія запрацює до кінця року. І все це спокійно і без нервів.
У цій статті розповім про шість ключових навичок хорошого керівника. Звичайно, на мою думку.
1. Делегувати
Керівник не повинен бути найкращим працівником своєї компанії і робити в ній абсолютно все. Головне завдання керівника — реалізувати стратегію і забезпечити чистий прибуток.
Але часто ситуація зовсім інша. Замість заняття стратегією керівник грузне в рутині. Нараховує зарплати, ходить в податкову, заповнює звіти, заводить платіжки, розвантажує газель з товаром, малює сайт, запускає рекламу… От і день пройшов. А потім кажуть: «У власника не буває вихідних».
Я намагаюся якомога частіше задавати собі питання: «Те, чим я зараз займаюся, веде мене до результату?» Якщо можна автоматизувати або делегувати завдання і замість неї зайнятися більш важливими справами — намагаюся це зробити, звільняючи час на стратегічні завдання.
Делегувати страшно. Наприклад, я довго займався обліком грошей в касі компанії. Доручати цю задачу помічникові не наважувався: думав, що він не зможе розносити платежі за категоріями і ніколи не зрозуміє всіх нюансів.
Але нічого. Зібрався з думками, проінструктував, перший час багато допомагав — і тепер тільки підтверджую платежі і два рази в місяць перевіряю роботу. В результаті заощадив собі тиждень місяця.
2. Планувати результат
Всі підприємці думають, що планують. На початку року говорять собі: «Хочу червону „Ауді А7“», — ось вам і план. Але «хочу» і «планую» — це різні речі.
«Хочу» — це просто нічим не обґрунтоване бажання. Як заробити на цю «Ауді», ви не розумієте. Розумієте тільки, що хочеться. Ймовірність, що це реально відбудеться, невелика. А якщо і відбудеться, то тільки завдяки вдалому збігу обставин.
«План» — це коли ви в деталях знаєте, як прийти до цього результату. Наприклад, щоб зробити план з чистого прибутку, потрібно зрозуміти, як на неї впливають витрати і доходи.
Далі — розписати всі витрати на кожен місяць і проконтролювати їх у процесі роботи. Потім запланувати доходи: скласти воронку продажів, розбити її на етапи, призначити відповідальних — і знову контролювати. Це вже план, а не просто «хочу» — тому що у нього є підстави.
3. Мотивувати співробітників
Уявіть собі дві компанії. У першій співробітники приходять на роботу о 9:00, виконують завдання за списком і рівно о 18:00 йдуть. У другій — підходять до завдань творчо, пропонують нестандартні рішення і взагалі роблять свою роботу з вогнем в очах. Різниця — в мотивації.
Вмотивованим співробітникові цікава його робота. Він робить її не тільки заради грошей, але ще й тому, що просто горить нею. Щоб домогтися цього, я намагаюся використовувати сильні сторони співробітників, давати завдання, які допоможуть їм самореалізуватися.
Також важливо давати достатньо ресурсів для виконання цих цікавих завдань. Наприклад, до нас в компанію прийшов таргетолог. Його сильна сторона — настройка рекламних кампаній, пошук аудиторій, тестування гіпотез. Він спочатку був мотивований, тому що йому подобався наш проект. Начебто б ідеальна ситуація.
Але рекламний бюджет у нас на той момент було 5 тисяч рублів. Йому з таким було б нецікаво працювати. Тоді ми обговорили, які результати отримає компанія, якщо бюджет стане більше. Поставили план за зверненнями з соцмереж і поступово почали збільшувати бюджет.
У результаті компанія отримує вигоду, і співробітникові цікаво. Всі у виграші.
4. Фільтрувати можливості
Бізнес-тренінги при всій їх корисності часто грають з підприємцями злий жарт. Харизматичний спікер розповідає про продажі, підприємець надихається темою і біжить прокачувати продажу. Через тиждень він йде на майстер-клас по автоматизації, і відбувається те ж саме. Потім фінанси, потім щось ще, п’яте, десяте. У підсумку він робить всього потроху — і, вважай, не робить взагалі.
Моя компанія наводить порядок у фінансах бізнесу. Багатьом подобається те, що ми робимо, і вони запитують: «А особистими фінансами не займаєтеся? А чого в інвестування не йдете? А чому бізнес-процеси не отлаживаете?»
І все це дійсно круті можливості, якими ми можемо скористатися. І при правильному підході вони дадуть результат. Але зараз у нас просто не вистачить ресурсів, щоб довести їх до цього результату. І тому ефективніше залишатися у фінансах бізнесу і заглиблюватися в них.
5. Мислити від результату
Коли я планую чистий прибуток, то спочатку відповідаю на питання, чого я хочу. «Хотілки» повинні бути реальними, тому я оцінюю ресурси компанії і на їх підставі складаю план, як мені прийти до бажаного результату.
Далі я продумую, яких показників потрібно досягти в продажах, маркетингу, витрати і інших областях. І тільки після цього я думаю про конкретні дії, які приведуть до результату.
Якщо узагальнити, то спосіб мислення такий: результат > показники > дії.
А часто буває навпаки. У компанії всі щось роблять, отримують якісь показники, які в сукупності дають незрозумілий результат. В такому режимі люди роками тестують гіпотези і нічого не домагаються.
Ось приклад. Щоб компанія отримала запланований прибуток, менеджер продажів повинен робити 1 000 000 рублів на місяць. Це результат. Для цього йому потрібно обробити 200 заявок з конверсією 50% і середнім чеком в 10 000 рублів. Це показники. Щоб досягти цих показників, йому потрібно сформулювати цінне пропозицію, застосовувати різні методики продажів і смішно жартувати. Це дії.
Ефективна модель: результат (виручка) > показники (конверсія, середній чек) > дії (пропозиція, методики, жарти).
А коли навпаки, то виходить ось як. У менеджера продажів є пропозиція, знання трьох методик і дві заготовлені жарти. Використовуючи їх, він видає конверсію 20% і середній чек у 8 900 рублів. У підсумку — 356 000 рублів в касі.
Неефективна модель: дії (пропозиція, методики, жарти) > показники (конверсія, середній чек) > результат (виручка).
6. Вибирати з варіантів
Уявіть: директор по виробництву приходить до нього і каже: «Я тут знайшов нові верстати. Купуємо?» Для мене такі запитання — індикатор того, що питання недостатньо опрацьоване.
Ефективний керівник наполягатиме на тому, щоб йому надали декілька варіантів і показали, як вони вплинуть на результат компанії. Інакше він обмежує кругозір щодо свого рішення і не керує ситуацією в повній мірі.
Поки керівник не усвідомлює цю роль, швидше за все, він буде інтуїтивно приймати рішення, слухати красиві історії про міфічні успіхи співробітників, працювати по 27 годин на день. Результат — нескінченне топтання на одному місці.
Ці шість навичок я сформулював за підсумками 8-річного досвіду в управлінні. З ними робота стала більш ефективною, вона більше не зводиться до латання дірок. Тепер я чітко розумію, що моя роль — забезпечити компанії заплановану чистий прибуток. Над цим і працюю.
А які навички ви вважаєте головними для керівника?
Читайте також
Як правильно працювати з KPI >
Як мотивувати працівників за допомогою теорії очікувань Врума >
3 причини, чому ваш бізнес не приносить прибутку >