Чому ми не судимо переможців, навіть якщо вони надходять жахливо

Ми оцінюємо якість рішень за принципом «вийшло — не вийшло». І це не кращий спосіб вчитися життя.
Уявіть, що ви прийшли додому після роботи і випили чого-небудь алкогольного. Після цього вам зателефонували друзі і покликали на турбазу. Їхати на таксі занадто дорого, тому ви вирішили ризикнути і відправитися в подорож на машині. В результаті ви добралися без проблем, веселилися всю ніч і навіть зустріли любов всього свого життя.
Рішення поїхати на турбазу було хорошим? Ви будете думати, що так. Однак насправді поїздка на машині в нетверезому стані вкрай погана ідея. І якщо б вас позбавили прав, ви б це визнали.
Життя — це не задачка на логіку, в ній панує випадок.
Тому жахливі рішення можуть приводити до успіху, а хороші — до катастрофічних наслідків. Це нормально. Погано те, що ми оцінюємо рішення по результату. Це когнітивне спотворення називається відхиленням у бік результату, або outcome bias, і воно змушує нас не судити безчесних переможців і посипати голову попелом без всякої провини.
Чому ми не судимо переможців
Це спотворення виявили Outcome bias in decision evaluation дослідники Барон (J. Baron) і Херші (J. C. Hershey) під час серії психологічних експериментів. Вони запропонували учасникам оцінити, наскільки правильно вчинив лікар, зважившись на ризиковану операцію. Людей попередили, що у доктора є та ж інформація, що доступна їм, — ні більше ні менше. При цьому одним сказали, що пацієнт вижив, другим — що помер.
Перші учасники визнавали, що рішення було хорошим, лікар був компетентним і вони на його місці вчинили б так само. Другі називали рішення помилкою, а компетентність лікаря оцінювали нижче. Вчені прийшли до наступного висновку:
Люди не беруть до уваги якість самого рішення і пов’язаний з ним ризик. Вони орієнтуються тільки на результат.
Більш пізніше дослідження No Harm, No Foul: The Outcome Bias in Ethical Judgments виявило ще кілька цікавих моментів.
1. Ми настільки прив’язані до результату, що в упор не помічаємо саме рішення. В одному варіанті випробуваним дали по черзі оцінити дві однакові вихідні ситуації з різними результатами, а в іншому — раз оцінити обидві. Здавалося б, у другому випадку люди повинні визнати, що рішення однаково хороші або погані. Але вийшло навпаки: ефект не тільки не зник, але й посилився.
2. Ми обираємо переможців, навіть якщо вони егоїсти. Людям дали оцінити два випадки: в одному співчуваючий доктор призначив дешеві таблетки, бо дбав про фінанси пацієнта, а в результаті лікування дало побочку. У другому ж егоїстичний лікар призначив дорогі ліки, тому що отримував відсоток з його продажу, і у пацієнта все було чудово. Учасники знали мотиви обох фахівців, але все одно обрали для подальшого співробітництва лікаря-егоїста. Однак, коли вони не знали, чим закінчиться історія, завжди вибирали співчуваючого.
Ми згодні працювати з егоїстами і негідниками, якщо їм щастить.
Чому це погано
Тому що ви чекаєте, поки не вдарить грім
Багато років аудиторські фірми в США працювали Conflicts Of Interest And The Case Of Auditor Independence: Moral Seduction And Strategic Issue Cycling з клієнтами не тільки як аудитори, але і як консультанти. Незалежність їх думки була під великим питанням, але держава ігнорувало цю проблему.
Незважаючи на те, що об’єктивність і неупередженість — ключові фактори аудиту, на побічні послуги працівників довго закривали очі, поки конфлікт інтересів не призвів до падіння великих компаній Enron, WorldCom і Tyco. Тільки після цього в США переглянули діяльність аудиторів. Докази нечесної роботи існували задовго до банкрутства великих компаній і втрати тисяч робочих місць, але держава оцінювало результат, а не саму ситуацію: так, порушення є, але нічого страшного не сталося!
Люди часто роблять таку помилку. Коли закривають очі на халатність, плюють на техніку безпеки, не турбуються про шкідливі звички, адже ПОКИ що все добре…
Тому що звинувачуйте себе за хороші рішення
Гендир вважає, що звільнення комерційного директора було гіршим рішенням за останні роки. Знайти нового не виходить, продажі падають, менеджери збиті з пантелику.
Все почалося, коли генеральний почав шукати причину невисоких продажів компанії. Він оцінив роботу комерційного директора і побачив його слабкі місця. Спочатку була думка розділити обов’язки: нехай директор робить те, в чому сильний, а для решти можна взяти іншу людину. Але тоді менеджери могли втратити довіру до такого лідера, та й платити треба було вдвічі більше. Було логічно припустити, що знайдеться людина, яка зможе добре виконувати всі обов’язки комерційного директора, і минулого звільнили.
Але все пішло не так: гідний кандидат не був, а продажі почали падати. Керівник винив себе за погану тактику, але правда вона була такою? Якщо взяти до уваги все, що він знав на той момент, рішення було зваженим і продуманим. Фахівець не справляється, значить, треба знайти того, хто зуміє це зробити. В той момент рішення було вірним: власник не міг знати, чи знайдеться людина на місце директора, поки не почав його шукати.
Рішення треба оцінювати не за того, вдалося чи не вдалося, а по тому, що ви зробили, щоб все вийшло.
Ми часто робимо помилку: звинувачуємо себе за «погані» рішення, тоді як насправді вони були хорошими, але з волі випадку призвели до негативних результатів. Коли ж ви знаєте підсумок, виникає інше когнітивне спотворення — помилка хайндсайта. Це коли ви з гіркотою вигукуєте: «Я так і знав! Я просто відчував, що так станеться». Але це тільки ілюзія. Ніхто не вміє передбачати майбутнє, а прорахувати всі варіанти неможливо.
Тому що вибираєте погану модель поведінки
Звинувачувати себе за нібито погане рішення — це ще півбіди. Набагато гірше вважати погану стратегію виграшною тому, що один раз пощастило і все закінчилося добре.
Наприклад, якщо спортсмен один раз спробував допінг, пройшов контроль і виграв змагання, він може визнати, що рішення було гарним і продовжувати курсить. Але одного разу його спіймають і відберуть всі досягнення.
Як подолати помилку
Щоб не потрапити в цю пастку мислення, треба в першу чергу оцінювати процес прийняття рішення, а не кінцевий результат. Для цього варто задати собі кілька питань:
Що привело мене до цього рішення?
Яка інформація була відома на той момент?
Чи міг я знайти більше інформації по темі?
Чи міг я вибрати інше рішення, чи був у мене вибір в тих обставинах?
Що говорили мені інші люди, на що вони спиралися у своїх судженнях?
Чи була необхідність приймати рішення в той момент?
І можливо, ви побачите, що в тих обставинах ніякого вибору у вас не було і з точки зору того досвіду ваше рішення було єдино вірним.
Читайте також
??
25 помилок мислення, з-за яких ми приймаємо неправильні рішення
5 когнітивних спотворень, які вбивають вашу рішучість
Чому ми втрачаємо хороші ідеї і падаємо в обійми шахраїв