Як приватна компанія Cargill проливає світло на майбутнє харчового ланцюга

Рибалки люблять рекорди. Фермери, які розводять рибу, теж. Тому коли на початку цього року вдалося вивудити 17-кілограмового лосося, якого розвели і виростили поблизу села на березі норвезького фіорду, це стало приводом для свята, пише The Economist.
«Було фантастично», — каже Ейнар Ватне, керівник воднохозяйственного напрямки Cargill, найбільшої в світі продовольчої компанії. Рибу не тільки виростили за 15 місяців, — це п’ята частина звичного терміну, — вона ще мала гарний вигляд і була дуже смачною. Норвезькі колеги Ватне відсвяткували подію, з’ївши лосося в сашимі.
Cargill мало у кого асоціюється з рибалками. За 152 роки існування найбільша американська приватна компанія вибудувала репутацію глобального посередника між фермерами і покупцями продовольства для людей і тварин. Через мережу, що охоплює 70 країн (і численні порти, термінали, зерно – і мясообрабатівающие заводи, вантажні судна), Cargill забезпечує інформацією і фінансами фермерів, впливає на те, що вони виробляють, в залежності від потреб споживачів у харчовій промисловості, і з’єднує ці дві ланки.
Купівля норвезької рибної компанії EWOS в 2015-м за $1,5 млрд стала першим серйозним кроком Cargill у водне господарство. Це було друге за величиною придбання в історії Cargill. Операція принесла серйозний успіх Девіду Макленнану, виконавчому директору Cargill з 2013 року, який прийняв керівництво компанією саме в той момент, коли щедра для сільського господарства десятиліття підходило до кінця. Тепер він шукає джерела зростання на майбутнє.
Прихід Cargill в лососевий бізнес повинен допомогти компанії в два способи. По-перше, це частина її стратегії з розширення на ринки продукції з більшою доданою вартістю. Один з традиційних сегментів бізнесу — оптова торгівля сировиною — переживає проблеми приблизно з 2013-го, коли завершився сировинної суперцикл, підстьобує попитом з Китаю. Крім того, компанії вдарило недавнє падіння попиту на зернові для біопалива. Тим часом споживання вирощеної на фермах риби в світі стрімко зростає, частково через зменшення попиту на яловичину, свинину та інше м’ясо. Найдорожчий компонент у цьому господарстві — риб’ячий корм, тому ключовим для зростання лососевого промислу є підвищення ефективності годівлі риби.
По-друге, Cargill через лососевий бізнес може навчитися працювати з більш прискіпливими споживачами. Ейнар Ватне зазначає, що лосось — це продукт преміум-класу, а значить, покупці хочуть знати, звідки походить корм, яким його годують. Ловці дикого лосося, які тісно взаємодіють між собою, прагнуть повернути громадську думку проти риби, вирощеної на фермах. Протистояння з ними може допомогти Cargill навчитися краще стежити за кормом, який використовується в усталених сегментах бізнесу, наприклад м’ясному тваринництві.
Особливо складним завданням для Cargill є побудова довіри серед спраглих інформації споживачів. Критики вважають компанію уособленням безликого «Великого аграрія» у чоботях, якими затоптували навколишнє середовище, права тварин і малі фермерства. «Я визнаю, що ми великі, і оскільки ми приватна компанія і, перш за все, працюємо за принципом бізнес-до-бізнесу […] мати цю прозорість важче, — каже Макленнан. — Ми хочемо, щоб нас краще знали».
Деякі з його восьми попередників відмовилися б від ідеї про активну розкриття інформації, що передбачає більшу використання соцмереж, інтерв’ю, роботу з неурядовими організаціями. З моменту, як покоління сімей Каргілл і Макміллан побудували компанію з регіонального зернового трейдера, який з’явився в Айові у 1865-м, до глобального велетня, вона трималася подалі від публічності. Останню вона залишала для своїх клієнтів, які виготовляли вже позначені своїм брендом кінцеві продукти з інгредієнтів, закуплених у Cargill, як mcdonald’s з його Chicken McNuggets або Danone з дитячим харчуванням. Смак до приватності не завжди сприяв Cargill: заголовок книги «Invisible Giant» («Невидимий велетень»), що вийшла в 1995 році, укладає зловісну репутацію компанії в очах антиглобалістів. «Не маючи інформації, люди будуть придумувати власну історію», — каже Макленнан.
Втім, приватна власність Cargill надала компанії простір для формування довгострокового бачення розвитку. А ще звільняла керівництво від тиску з приводу недостатньо високих фінансових показників: бізнес зі штатом в 150 тис. працівників генерував прибутку на $110 млрд. якби Cargill мала відкриту акціонерну структуру, то її слабкі показники доходів служили б червоним прапором для інвесторів-активістів до 2015-го, коли Макленнан і його фінансовий директор Марсель Смітс зробили перестановку керівництва і оптимізували роботу компанії, говорить Білл Денсмор з рейтингового агентства Fitch.
Тоді почалося зменшення витрат. А недавній стрибок попиту на американське м’ясо, на якому особливо виграв Cargill, приніс компанії прибутковість вище її основних суперників, які вийшли на фондовий ринок, Archer Daniels Midland і Bunge. Втім, Крейг Пирронг, експерт у сфері трейдингових компаній у Х’юстонському університеті, говорить, що приватна власність обмежує для Cargill можливості залучати капітал для інвестицій в основні фонди під час розширення та виходу на новий рівень ринку. Макленнан зауважує, що у 2013-му намагався ввести «трохи більше культури відкритої акціонерної компанії». Але наполягає, що наміру виводити бізнес на таку структуру не має.
Великі трейдери в основному розбазарили можливості, які створив сировинний бум останнього десятиріччя. Прибутки на цьому ринку стагнували, незважаючи на безпрецедентний стрибок попиту на продукцію сільського господарства (зернові, курятину, рибу). За словами Макленнана, в той час фермери інвестували в нові технології картографування ґрунтових ресурсів, щоб збільшувати врожаї, а ще кращі насіння і розширення складів. Можливість притримувати зерно до повернення кращих умов на ринку дало фермерам перевагу у відносинах з трейдерами. Поява нових гравців, як китайського велетня COFCO і англо-швейцарської Glencore, загострило конкуренцію ще більше. Тим часом щедрі врожаї в Північній і Південній Америці в останні роки приносять рекордні запаси зерна і зниження цін.
Щоб диверсифікувати джерела доходів для Cargill, Макленнан з 2015-го продав активів з другорядного американського виробництва свинини на $2 млрд і інвестував $3,5 млрд продукти з більш високою доданою вартістю, як приготоване м’ясо, курятина власного бренду, додаткові елементи живлення для тварин і харчові інгредієнти. Деякі нинішні і колишні співробітники Cargill вважають, що такі інвестиції могли бути кон’юнктурними, але не принесуть користі в довгостроковій перспективі. Якщо якісь чинники на зразок поганої погоди або, скажімо, торгову війну між США і Китаєм перервуть ланцюга постачання і знову розхитають ціни на продовольство, Cargill, на їхню думку, слід повернути капітал в оптове сільськогосподарську сировину. Макленнан залишається прихильником саме сільськогосподарського вимірювання бізнесу, і відкидає таку ідею. «Якщо ми так зробимо, це буде провал», — говорить він.
Зближення з споживачем принесе нові проблеми. Наприклад, компанії доведеться зрозуміти неприйняття громадськістю генетично модифікованих організмів (ГМО). Хоча Cargill виробляє величезні обсяги генетично модифікованої кукурудзи і сої, нещодавно компанія замовила сертифікацію деяких своїх немодифікованих інгредієнтів у недержавної організації, яка перевіряє, чи є в продукті біоінженерна втручання. Це розлютило фермерів, які підтримують ГМО і з якими працює Cargill.
Крім того, Cargill робить ставки на технології на ранніх етапах розробки. В серпні компанія придбала частку у виробника «м’яса без м’яса» Memphis Meats. Компанія вирощує яловичину, курятину і качатину з клітин живих тварин і птахів. Тут може ховатися потенційна революція, спрямована проти традиційної індустрії м’ясовиробництва. Ще Cargill інвестує в стартап Calysta з Кремнієвої долини — фабрику вартістю до $500 млн, яка буде виробляти до 200 тис. т риб’ячого корму FeedKind з бактерій, які харчуються метаном. Це новітній підхід, який дає можливість зменшити виловлення морської риби (наприклад, анчоуси), що йде на корм на рибних фермах, але поки його ще не відчували великих масштабах.
Як і інший бізнес, який стикається з трансформаціями у своїх галузях, Cargill боїться потенційних збоїв в ланцюжку поставок продовольства від ферми до столу. Річард Пейн з консалтингової компанії Accenture пояснює: небезпека для таких трейдерів, як Cargill, полягає в тому, що фермери на одному кінці ланцюга використовують більше технологій, щоб контролювати ціноутворення, фінансування і логістику у себе, а роздрібні продавці з іншого кінця під тиском технологічних компаній на кшталт Amazon намагаються сплачувати менше виробникам продуктів харчування і компаніям, які поставляють їм сировину. І все-таки півтора століття в бізнесі навчила Cargill не ставати між ними.