Що таке Система збалансованих показників (Balanced Scorecard) і як її розробити?
Система збалансованих показників (Balanced Scorecard) була розроблена більш 15 років тому в Інституті Нолана Нортана (Norton Nolan Institute), науковому підрозділі KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler – однієї з найбільших у світі аудиторських фірм). Її батьки засновники – Нортон Дейвід і Роберт Каплан задалися метою в 1990-му році розробити показники діяльності організації майбутнього. Необхідність такого дослідження назріла, потім що існуючі підходи до оцінки діяльності підприємства, спираються в першу чергу на фінансові показники, неминуче застарівали. У дослідженні брали участь представники десятка найбільших компаній Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard і багато інших.
Нова технологія дуже швидко завоювала популярність у найбільших компаній світу, в силу своєї практичної ефективності. В останні роки ССП придбала популярність і в Росії.
Система збалансованих показників-це:
1. Нова система управління компанією.
2. Це механізм реалізації стратегії та її коригування.
3. Це інструмент перекладу стратегії в площину конкретних цілей, показників і завдань.
4. Це надійний інструмент контролю показників майбутнього.
5. Це система мотивації персоналу.
6. Це система зворотного зв’язку, навчання і постійного розвитку.
У чому відмінність системи збалансованих показників від інших систем управління:
1. ССП управляє не тільки фінансовими показниками, але і нефінансовими.
2. ССП – це система управління за допомогою показників, а не система вимірювання показників.
3. ССП – управляє компанією, об’єднуючи воєдино всі процеси.
4. ССП – це система управління не тільки для керівників компанії, але і для всіх співробітників.
5. ССП – працює, а не просто розробляється і кладеться в стіл.
Чому збалансована?
1. ССП – це стратегічне управління, що враховують усі аспекти компанії.
2. Ця технологія, яка об’єднує в собі всі існуючі (6 Сигм, бережливе пр-во, точно в строк та інші) і використовує переваги кожної з них для досягнення стратегічних цілей компанії.
3. Це інструмент, який дозволяє при зміні одних показників, коригувати інші.
Родоначальники системи збалансованих показників виділили чотири основні перспективи, якими необхідно управляти. Це:
1. Фінансова перспектива.
2. Перспектива клієнтів.
3. Перспектива внутрішніх бізнес-процесів.
4. Перспектива розвитку і навчання персоналу.
Кожна з цих перспектив пов’язана зі стратегій і відповідає на певні питання.
Але Система збалансованих показників кожної компанії унікальна і перспективи можуть бути набагато ширше. Наприклад, комунікативна перспектива, громадська перспектива, перспектива підрядників та інші.
Найчастіше стратегія тільки формулюється і її виконання контролюється тільки за фінансовими показниками і то не повністю. За результатами опитування 200 найбільших компаній США:
*
Бачення та стратегія не забезпечують керівництва до дії (менше 40% менеджерів середньої ланки і 5% менеджерів нижчої ланки діють у відповідності зі стратегією)
*
Завдання та ініціативи співробітників не пов’язані зі стратегією і встановлюються річним планом (тільки для 50% менеджерів вищої ланки, 20% середнього і 10% нижчої ланки використовуються системи заохочення, орієнтовані на стратегію)
*
Розподіл ресурсів не пов’язано зі стратегією (тільки 43% компаній мають річні бюджети чітко пов’язані зі стратегією)
*
Зворотній зв’язок через бюджети забезпечує короткострокову операційну ефективність, а не реалізацію довгострокової стратегії (50% компаній оцінюють ефективність на основі тільки фінансових показників)
У Росії ситуація ще гірша. У більшості випадків, стратегія компанії – це документ, який топ-менеджери кладуть на стіл і співробітники не знають довгострокових цілей і завдань і вже тим більше вони ніяк не пов’язані з операційною роботою. У Російській реальності найчастіше стратегія існує окремо, а організація окремо. У 90 % компаній стратегічне управління виглядає наступним чином:
Навіть якщо розроблені і зрозумілі цілі кожної перспективи і є описана загальна стратегія компанії, яка просто висить в кабінетах співробітників, все це взаємопов’язане і не контролюється.
При впровадженні ЗСП картина управління буде виглядати зовсім по-іншому.
ССП допомагає зв’язати воєдино всі компоненти компанії та змушує їх працювати як єдиний механізм для реалізації загальної стратегії.
ССП порівнюють з панеллю приладу літака або автомобіля. Ви не можете керувати ні одним, ні іншим транспортним засобом, не знаючи всіх параметрів: швидкість, наявність пального, і пр. Ви не долетіть до мети, якщо у вас несправний двигун або не відрегульовані гальма, шасі.
Збалансована Система Показників (ЗСП) сьогодні стала стандартом де-факто в області стратегічного управління. 70 % компаній зі списку Forbes в тій чи іншій мірі застосовують Збалансовану Систему Показників (ЗСП) як методологічну основу для управління ефективністю своєї діяльності.
Основні етапи розробки СЗП.
1.
Визначення основних важливих перспектив компанії. У 80 % випадків чотирьох перспектив, запропонованих родоначальниками технології, цілком достатньо.
2.
Розробка карти цілей по перспективам. Кілька рад по розробці цілей:
* У кожній перспективі повинна бути мінімум одна мета.
*
Цілі мають бути зрозумілими, реальними і конкретними. Наприклад, замість розмитою формулювання «поліпшення корпоративної культури», краще розбити цю мету на кілька і сформулювати наступним чином: «зменшення % незадоволеності співробітників оплатою праці», «збільшення нематеріальної мотивації», «поліпшення зворотного зв’язку з працівниками».
* Значущі – безпосередньо пов’язані місією і стратегій компанії
* Цінні – вимірюють найважливіші для компанії процеси, результати
* Збалансовані – показники повинні співвідноситися з іншими в карті ССП
* Пов’язані – прив’язані до об’єкту планування (контролю) і співробітнику, який несе відповідальність за нього
* Прості – легко зрозуміти і порахувати
* Актуальні відкориговані з урахуванням змін в компанії
* Вимірні – можливо порівняти з аналогічними показниками інших періодів
* Важливі – тільки стратегічно найважливіші.
*
Краще відразу розділити показники та їх значення, т. к. показники можуть залишатися незмінними протягом тривалого періоду, а планові значення піддаються постійному коректуванню. Наприклад, зменшення % скарг клієнтів – це показник, а на 20 % до кінця року порівняно з результатом на початок – це планове значення.
* Планові значення повинні бути амбітними, але досяжними.
3. Розробка показників.
4. Розробка планових значень показників.
5. Розробка заходів щодо досягнення планових значень.
6. Декомпозиція карти на підрозділи. Необхідно всі цілі, показники, планові значення і заходи закріпити за конкретними співробітниками, відділами.
7. Впровадження СЗП систему оцінки діяльності та мотивації. Це дуже важливий момент, один з ключових. Після того, як ви закріпили всі показники і значення за кожним конкретним співробітником – ви створили KPI (ключові показники ефективності). Система матеріальної і нематеріальної мотивації повинна бути тісно пов’язана зі ступенем відповідальності кожного співробітника.
Базові принципи успішного формування ССП.
1. Розумна достатність – обмежений набір максимально інформативних показників.
2. Узгодженість – послідовна деталізація і формування дерева взаємопов’язаних показників, що відображають реальні причинно-наслідкові зв’язки
3. Зворотній зв’язок – постійний аналіз інформативності та коригування структури та складу показників.
4. Стратегічні цілі відомі і зрозумілі всім співробітникам компанії. У кожного співробітника існує своя стратегічна мета, яка співвідноситися зі стратегією компанії.
5. Командна робота і делегування повноважень і відповідальності.
6. Карта ЗСП з основними показниками повинна бути візуалізована. Все швидко змінюється. При зміні одного показника, потрібно швидко поміняти і інші, якщо це необхідно. Тому потрібно максимально спростити і якщо є можливість автоматизувати ССП.
Вам не потрібна ССП , якщо:
1. Ви тримаєте стратегію вашої компанії в таємниці і не хочете ділитися своїми ідеями з співробітниками.
2. Ви проти командної роботи і вважаєте , що співробітники – це просто виконавці вашої волі.
3. Ви не хочете, чи не вмієте делегувати відповідальність і повноваження.
4. Вам не потрібен успішний бізнес через 5-10 років, вас хвилює тільки те , що є сьогодні.
Додатково:
1. ССП усуває методологічний розрив між стратегій і бюджетуванням. Зазвичай бюджет будуватися на основі даних минулого з коригуванням на майбутнє, але скоріше у вигляді бажаного приросту обсягів продажу та прибутку і скорочення витрат. ССП дозволяє збалансовано підійти і до побудови бюджетної системи, т. к. планові значення карти СЗП – це і є ключові контрольні точки для складання бюджету. А фінансова структура тісно взаємопов’язана з показниками і відповідальними за показники.
2. Добре складена ССП дозволяє відслідковувати на ранніх стадіях відхилення в сьогоденні від бажаного майбутнього і проводити коригування. Однак цей підхід вимагає зміни мислення топ-менеджерів, т. к. вони повинні навчитися визначати показники в тривимірному вимірюванні.
ССП – це не статична технологія. Одного разу розроблена, без подальших постійних коригувань, вона не принесе користі. Щоб система реально працювала, необхідно з нею постійно працювати, аналізувати і коректувати.
Автор: Сокирянская Олена.
Джерело: www.ma-na-ger.ru