Як мотивувати працівників за допомогою теорії очікувань Врума
Варто знати кожному менеджеру.
В чому суть теорії
Теорія чекань, розроблена канадським психологом Віктором Врумом, передбачає, що одна лише наявність потреб не є ключовим чинником мотивації. На відміну від своїх колег — Маслоу з його Піраміда потреб за пірамідою потреб Маслоу і Герцберга з двофакторної теорії мотивації Двофакторна теорія мотивації Герцберга , — Врум фокусувався на результатах, а не потреби.
3 важливі складові теорії
1. Очікування, що докладені зусилля принесуть результати
Співробітник готовий працювати старанніше, витратити більше часу і сил, якщо це призведе до кращого результату. Важлива умова: результат повинен бути досягнутий.
Щоб ця взаємозв’язок спрацювала, повинен бути дотриманий ряд умов:
Працівник забезпечений необхідними ресурсами (час, сировину, витратні матеріали, інформація, яка потрібна для виконання завдання).
Співробітник володіє навичками для виконання роботи (кваліфікація, досвід).
Співробітник отримує необхідну підтримку (чітка постановка завдання, своєчасні коментарі менеджера, зворотний зв’язок).
Співробітник повинен бути впевнений, що кожне конкретне дію веде його до конкретного результату, бачити зв’язок між затраченими зусиллями і наслідками своїх старань.
Наприклад, організувавши за місяць на 10 клієнтських зустрічей більше, працівник розраховує укласти більше угод та отримати більший прибуток для компанії.
Якщо умови праці залишають бажати кращого, а працівник не розуміє, навіщо він виконує ті чи інші завдання, навряд чи він буде щосили прагнути досягти міфічного результату.
2. Очікування, що результат спричинить за собою винагороду
Добре попрацювавши і досягнувши бажаного результату, співробітник чекає заохочення. Він провів більше зустрічей минулого місяця, уклав більше угод, а компанія отримала додатковий прибуток. Працівнику виплатили премію на 10% більше.
Очікування винагороди за результат працює у зв’язці з попереднім пунктом. Якщо працівник знає, як досягти поставленої мети, але не чекає за це ніякого заохочення, його мотивація буде слабкою.
3. Валентність, очікувана цінність винагороди
Інший співробітник думав так само: провести більше зустрічей і укласти більше угод. Він вже збирався відкласти убік свій обід, взяти телефон і подзвонити потенційному клієнту, як почув, що за це отримає 10% до премії. Він прибрав телефон і знову взявся за сендвіч. Це сталося тому, що премія не має для нього такої цінності, як, наприклад, підвищення в посаді.
У кожного своє розуміння цінності винагороди. Для одного має значення бонус до окладу, для іншого — підвищення у посаді, а для третього стимулом будуть зайві п’ять днів до відпустки.
Крім того, працівник порівнює, наскільки витрачені на досягнення результату сили еквівалентні очікуваного заохочення, чи варта гра свічок.
Формула мотивації
Три складові взаємопов’язані та невіддільні один від одного. Тільки в тому випадку, якщо кожна з них несе в собі сенс для працівника, мотивація буде високою.
Таким чином, ми отримуємо наступну формулу мотивації:
Мотивація = очікування, що витрачені сили принесуть результат ? очікування, що результат спричинить за собою винагороду ? очікувана цінність винагороди.
Як застосовувати це на практиці
Щоб співробітник був готовий докласти більше зусиль до виконання завдань, він повинен відповісти собі на кілька питань:
Чи я зможу виконати цю задачу? Наскільки це реально?
Чи отримаю я заохочення за результат?
Чи відповідає винагорода моїм очікуванням?
Завдання керівника — зробити так, щоб підлеглі могли ствердно відповісти на кожне питання.
Витрачені сили принесуть результат
Співробітникові необхідно розуміти, в які терміни доведеться вкластися, яку саме мету належить досягти і що для цього потрібно зробити. Місія керівника — допомогти підлеглому в цьому і позначити важливі моменти:
Який конкретно результат ви хочете бачити від співробітника необхідно збільшити прибуток компанії)?
Є кількісні або якісні оцінки результату (10 нових клієнтів, збільшення показника залучення в соціальних мережах на 5%)?
В які терміни це має статися?
Яка пріоритетність завдань (можна засунути або делегувати квартальний звіт, щоб залучити нових клієнтів)?
Наскільки реалістичні поставлені завдання (можливо фізично в задані терміни залучити нових клієнтів)?
Якщо співробітник не вірить в те, що результату можна досягти, або кількісні показники та терміни розпливчасті, він не візьметься за цю задачу, або зробить все не так, як ви того хотіли б. А все тому, що ви не дали підлеглому необхідну інформацію.
Результат спричинить за собою винагороду
Співробітник повинен знати, що досягнення необхідного результату приведе його до заохочення, на який він сподівається. Завдання керівника — пояснити підлеглим зв’язок між результатами і винагородою.
Співробітникові необхідно бути впевненим у тому, що його додаткові дії виправдані, що завзятість і витрачені сили будуть винагороджені по достоїнству.
Винагорода має цінність для співробітника
Нагорода за результат повинен нести в собі цінність для кожного конкретного співробітника і відповідати затраченим зусиллям підлеглих.
Керівнику необхідно заздалегідь визначити, яким буде винагороду за виконання тієї чи іншої задачі. Крім того, потрібно розуміти бажання співробітників і вибирати заохочення виходячи з його значимістю саме для підлеглих.
Менеджерам всіх рівнів можна і потрібно застосовувати теорію очікувань Врума на практиці в комплексі з іншими мотиваційними методиками. Успіх компанії багато в чому залежить від ступеня мотивації та продуктивності працівників, і вплинути на це в наших силах.
Читайте також
Як грамотно керувати віддаленими командами >
13 маленьких трюків для підвищення мотивації >
Як найняти й утримати кращих співробітників: особистий досвід >
Як правильно працювати з KPI >