Case-інтерв’ю: за і проти

Останнім часом в середовищі hr-менеджерів досить поширена така методика оцінки кандидатів, як ситуативна, або case-інтерв’ю. Кандидату пропонується певна змодельована ситуація, часто із закладеною проблемою або передбачає кілька шляхів вирішення. Завдання претендента – оцінити ситуацію і описати свою поведінку в ній, ефективні шляхи вирішення.
Ситуативна інтерв’ю має ряд своїх особливостей і переваг перед традиційними способами оцінки кандидатів, головне з яких – зниження ризику отримання соціально-бажаної відповіді. З іншого боку, кейси допомагають перевірити не тільки важливі професійні навички кандидата, мотивацію, чесність, відповідальність. Простір для застосування досить широкий!
Типові кейси для різних професій докладно описані у Світлани Іванової у книзі «Мистецтво підбору персоналу: як оцінити людину за годину». На ті ж ситуативні питання посилаються і інші автори підручників і посібників для менеджерів по персоналу. Чимало їх у мережі Інтернет на hr-порталах і робочих сайтах.
На практиці ж доводилося спостерігати двояке відношення до цієї методики.
1. Захоплене. Не треба думати. Кого обираємо? Секретаря? Що тут написано про них? Шукаємо в будь-якому пошуковику за ключовими словами і знаходимо стандартні питання: «У Вас одночасно дзвонять три телефону. Ваші дії». Роздруковуємо, додаємо поля для відповіді і пропонуємо здобувачеві.
Категорично не вірний шлях! По-перше, кейси – це інтелектуальна власність. Порушення авторських прав переслідується за законом. У Іванової сказано: «Жодна частина …книги не може бути відтворена в якій би то не було формі і якими б то не було засобами».
По-друге, здобувачі теж готуються до співбесід і читають не тільки робітні сайти, але і спеціальну літературу. В будь-якому книжковому магазині можна знайти масу літератури для менеджерів по персоналу і здобувачів. Можна скачати типові кейси з мережі Інтернет, і ключі до їх вирішення. Зрозуміло, ефективність розглянутої оціночної методики зводиться до нуля. Та й у претендентів частенько виникає ефект дежавю: коли на п’яти співбесідах поспіль на відповідні посади менеджери по персоналу задають одні і ті ж питання, складається не завжди хороше враження: невже у всіх компаній проблеми з вибором постачальника канцтоварів та доставкою обідів в офіс?
2. Негативне. Деякі hr-менеджери не використовують кейси, мотивуючи це тим, що у змодельованій, відірваної від життя ситуації практично завжди недостатньо інформації для її адекватного рішення. Зрозуміло, в цьому є частка істини. У кожної компанії своя корпоративна культура, свої стандарти. У тому ж кейсі про трьох телефонах не вистачає даних про те, які це дзвінки – внутрішні чи зовнішні, є визначник номера чи ні, є режим очікування на міні-атс чи ні. Згідно з цими даними і корпоративною культурою компанії і вирішується даний кейс. Для одного роботодавця принципово важливо, щоб секретар спочатку відповів директору на внутрішній дзвінок, в іншій – щоб при цьому не втратив дзвінок клієнта або співробітника податкової. В особистій практиці доводилося спостерігати, що на рішення схожого кейса здобувачкам пропонувалося дві маленькі рядки на аркуші з роздруківкою.
З особистих спостережень: людина з досвідом роботи на певній позиції швидко визначить, яку саме інформацію не вистачає і запропонує кілька варіантів її рішення, посилаючись на схожі ситуації з особистого досвіду чи з досвіду колег. В особистій практиці проведення case-інтерв’ю такий різноплановий і неоднозначний підхід до вирішення кейсів представляє найбільшу цінність: важливо, щоб кандидат не тільки описав свою поведінку в заданій ситуації, але розглянув декілька варіантів рішення. Важливий не тільки відповідь і логіка рішення і сам підхід до ситуації.
І все ж, застосовувати кейси в роботі чи ні? І звідки їх брати? Якщо hr-менеджеру комфортно працювати з цією методикою оцінки, є практика та напрацювання – так, використовувати можна і потрібно нарівні з іншими традиційними методиками. Якщо робота обмежується ксерокопіюванням чужих розробок, а часу і бажання розробляти власні кейси ні, краще відмовитися від них.
Для менеджерів по персоналу, активно використовують ситуативне інтерв’ю у практиці підбору співробітників, є невичерпне джерело кейсів – спілкування із співробітниками компанії, здобувачами та колегами по професії.
Приклад: у кожній професії є свої типові проблемні ситуації. Можна зайти на будь-який форум бухгалтерів або секретарів, менеджерів по персоналу або продажників, з’ясувати, які робочі та професійні проблеми вони обговорюють. Переробляємо ситуацію, прибираємо зайві деталі, адаптуємо під стандарти компанії і використовуємо в роботі.
Інше джерело – претенденти. Ейчари активно спілкуються з кандидатами особисто, по телефону, по скайпу і електронній пошті. За час роботи вислуховують безліч самих різних історій з професійного досвіду претендентів. І часто наводяться цікаві приклади, які можна використовувати в роботі. Зрозуміло, чесний менеджер по персоналу не буде переказувати ситуацію, не переробивши її повністю. Розголошувати чужі таємниці не можна. Ось як можна це зробити:
Здобувач, відповідаючи на питання про причини пошуку роботи, не дуже добре відгукується про колишнього роботодавця: «Працюючи в компанії XXX мені протягом короткого часу вдалося домовитися про постачання гумових чобіт у магазини Московського регіону. Намічалася велика угода, яку зірвав виробник, так як не зміг в призначені терміни реалізувати товар в необхідний і дуже малому обсязі».
Практично готовий кейс для менеджера по продажам! Міняємо чоботи на шпінгалети, Москви на будь-який інший великий місто, роздрібні магазини на ринок.
Прекрасний кейс на відповідальність і здатність вирішувати проблемні ситуації, узгоджувати власні дії з роботою та можливостями виробника. Питання до кейсу типові: хто винен? І що можна зробити в цій ситуації?
Ще одне джерело – власна допитливість і спостережливість ейчара. Ми часто спілкуємося з колегами по роботі – теперішнього та минулого, зустрічаємо різних керівників і виконавців, оцінюємо ситуації з власного минулого досвіду.
Багатьом колегам з hr-сфери напевно знайомий тип керівника, який їдучи у відпустку або йдучи на лікарняний, робить розсилку по електронній пошті компанії: «З такого-то числа цього місяця буду у відпустці. З робочих питань доступний на мобільному». Далі номер телефону та адресу електронної пошти. Тут і переробляти нічого не потрібно! Кейс можна запропонувати як менеджеру з персоналу, так і управлінцю. Що з’ясовуємо? У керівника: який стиль керівництва йому ближче? Кандидат може відповісти двояко – або визнає, що керівник ставиться відповідально до своєї роботи, або охарактеризує його як слабкого керівника, не здатного делегувати повноваження і відповідальність підлеглим, не здатного в достатній мірі мотивувати людей на ефективну роботу в свою відсутність. Патерналістський стиль керівництва вітається не скрізь, як не у всіх компаніях лінійні керівники користуються правом визначати політику в своєму відділі по власним розсуд.
Чудово, якщо кандидат озвучить обидві точки зору на цю ситуацію, визначить стиль управління, який йому ближче і додасть як відсутню інформацію по кейсу і підкріпить прикладами з власної практики керівництва.
Отже, використання кейсів для оцінки кандидатів передбачає не тільки вибірковість і ретельний відбір передбачуваного матеріалу, але й творчий підхід до цієї методики. Для того, щоб використовувати case-інтерв’ю, менеджер по персоналу повинен розвивати спостережливість, виявляти інтерес до професійних областях, в яких шукає співробітників, проявляючи етичність і порядність. І ще вміти комбінувати розглянуту методику з іншими способами оцінки кандидатів. Тільки тоді робота над конкретною вакансією буде цікавою і максимально ефективною.
автор статті Бєлова Олена,
менеджер з пошуку персоналу кадрового агентства MainStaff