Як стати гарним керівником — рецепти топ-менеджера Google

Кім Скотт (Kim Scott) побудувала свою кар’єру навколо простої мети: створити «зони без фігні» (bullshit-free zones), де люди можуть любити свою роботу і те, як вони працюють разом.
Спочатку цей підхід вона зазнала у власному стартапі. Згодом під час тривалої роботи директором Google вона вивчала, як лідери компанії створювали середовище, де люди свою роботу цінують і захоплюються тим, що роблять. В рамках факультету в Apple University вона вивчала, як Apple обрала інший, нетрадиційний шлях до створення умов, де люди досягають кращих результатів у кар’єрі. Протягом всієї кар’єри їй доводилося керувати командами в різних ступенях захоплення або паніки від того, над чим ці команди працюють. Отримані знання під час роботи вона тепер реалізує в ролі наставниці для Twitter, Shyp, Rolltape, Qualtrics.
Як же стати оптимальним керівником і що потрібно змінити у вашій компанії, щоб ваші підлеглі і колеги вважали вас ідеальним босом?
У роботі вона пропагує побудова всіх відносин на основі механізму радикальної відкритості та пов’язаних з нею механізмів.
Що таке радикальна відвертість?
Щоб проілюструвати дію радикальної відкритості на практиці, Скотт розповідає про те, як її керівник критикував її в час, коли вона тільки прийшла до Google. Їй потрібно було зробити презентацію поточного стану справ у підрозділі AdSense:
«Я йшла на зустріч і трохи нервувала, але на щастя, справи йшли як треба. Коли ми розповіли Ларрі, Сергію і Еріку, скільки рекламодавців додалося за попередні місяці, Ерік мало не впав зі стільця і запитав, чи є ресурси, які вони могли б дати нам, щоб допомогти продовжити цей дивовижний успіх. Я ніби відчувала, що зустріч пройшла добре».
Але після зустрічі бос Скотт, Шеріл Сендбери, запропонувала прогулятися разом. Вона говорила про те, що полюбила презентацію і яке враження на неї справила команда, але у Скотт занадто багато ввідних слів, які свідчать про невпевненість — і поки Кім думала, що це не є такою вже великою проблемою, Сендберг сказала: «зізнаюся чесно — я часом не розуміла, що ви говорите. Краще я вам чесно скажу зараз».
Всіх нас виховували в культурі, згідно з традиціями якої якщо ви не можете похвалити, то краще промовчати — мовляв, критика не може зробити для людини нічого хорошого. Але насправді варто навчитися радикальної відкритості. Ключ до правильного використання радикальної відвертості: критика відбувається в приватному порядку і персоналізоване, а похвала — публічно і взагалі для всієї команди».
Створіть можливості для неупередженого фідбек
День у день керівництво повинно підштовхувати до радикальної відкритості. Скотт закликає менеджерів роздрукувати систему квадранта, розмістити її біля свого робочого місця, і пояснити, що це означає для їх команд.
«Слід завести 2 типу наклейок — один колір для похвали і один колір для критики; і просити людей використовувати наклейки щодо взаємодій з колегами або менеджерами,» — каже вона, — «і ви будете здивовані, наскільки чітко стане фідбек про виконану роботу або реакція на дії менеджерів, підлеглих і начальників».
Зробити неможливими підкилимні війни
«Це — одне з найбільш важливих речей, які ви можете зробити, щоб розвивати культуру управління людьми, які працюють з вами», — говорить Скотт. Але це означає щось більше, ніж просто запобігання певної політики або пасивно-агресивної поведінки. Слід також уникати «благодійників», які вносять керівнику у вуха «правду» про деякі підлеглих або колег. Крім того, не захоплюйтеся надмірно компромісами. Намагаючись зіграти в човникову дипломатію, ви створите саме ту отруйну атмосферу, якої намагалися уникнути. Залучати начальство до вирішення проблем слід лише в тому випадку, коли конфлікт на нижчому рівні люди не можуть вирішити самостійно.
«Я читала про керівника, який говорив, що завжди буде намагатися придумати найгірше з можливих рішень для обох людей, коли вони прийшли до нього за рішенням конфлікту, не в змозі подолати власні розбіжності. Тому що він не хотів чути про це», — розповідає Скотт. Вона ж заохочує протилежний підхід: «Проблема полягає в тому, що якщо ви не намагаєтеся придумати щось, що спрацює для обох людей, то конфлікти стають занадто важкими і хронічними. Отже, підлеглі почнуть уникати конфліктів — вони не будуть конкурувати один з одним безпосередньо. Замість цього ви отримаєте пасивно-агресивну культуру в компанії. Тому постарайтеся зробити все можливе, щоб допомогти людям знайти рішення і зробити це швидко».
Правда не повинна бути в підпіллі
«Якщо ви — менеджер менеджерів, вам необхідно переконатися, що все у вашій команді відчувають, що вони можуть критикувати свого шефа,» — говорить Скотт. Це не означає, що слід заохочувати вашу команду «вбивати» один одного. Замість цього вона рекомендує покласти завдання щодо висвітлення правди на прості збори з менеджерами і з безпосередніми підлеглими.
Процес простий: по-перше, нехай ваші менеджери знають, що ви будете планувати зустріч зі своїми безпосередніми підлеглими і проводити їх регулярно. Вам слід дати зрозуміти, що ця зустріч покликана бути корисною для всіх учасників і учасниць. І якщо є критика, яку варто донести, то не слід нацьковувати підлеглих на менеджерів. Скотт рекомендує приймати зауваження від команди на себе, а потім відправити їх менеджеру, якого більше всього критикували під час зустрічі — але це слід робити без сторонніх свідків.
Під час зустрічі також варто робити нотатки — це важливий спосіб показати людям, що ви слухаєте і вносите корективи в роботу. Для того, щоб врахувати обмеження часу, змусьте також встановити пріоритетність питань: «одну або дві речі ви хочете, щоб ваш бос змінив?» Потім, озброївшись цим коротким список побажань, поговоріть з менеджером, про якій (або у якої) йде мова. Тепер настала черга боса бути конкретним у розмові про конкретні дії, які можуть / не можуть вирішити проблеми команди. Переконайтеся в тому, що бос не просто повідомити план дій команді, але і простежте, щоб переконатися, що безпосередній начальник насправді робить те, що він або вона обіцяли зробити чи змінити.
Застосовуйте рада з салону літака в реальному житті
У літаку дорослим завжди нагадують, що в разі аварії кисневі маски треба спочатку надягати на себе, а вже потім-на дітей. «Ви не зможете належним чином подбати про інших, якщо не подбаєте про себе. В якийсь момент, коли у мене був дуже напружений період у кар’єрі, я зрозуміла, що найголовніше, що я могла зробити для моєї команди — це не найняти видатних фахівців, не залучати багато грошей. У всьому, що я робила і роблю, найголовнішим було бігати щоранку,» — зауважує Скотт.
Вона самовіддано, мало не на рівні релігійного ритуалу щоранку бігала навколо водосховища біля нью-йоркського будинку. Потім в один прекрасний день, в особливо важкий час на роботі, на вулиці був сильний шторм, блискавки, град і все таке. Спочатку вона думала відкласти пробіжку, але відкинула думку про це і зашнуровала бігові кросівки. До бігу вона вирішила поставитися так само відповідально, як і до того, що робила за основною спеціальністю.
«Були, як правило, сотні людей, що бігали навколо водойми, але був тільки один божевільний, який бігав в таку погоду там вранці. Коли я наблизилася до нього, я зрозуміла, що це був мій співзасновник компанії», — говорить вона. — «Чимало йшло неправильно тоді, але ми робили правильно, то, зрозуміла я в той момент».