Шесть привычек чрезвычайно успешных владельцев слияний и поглощений

Основы прибылей и убытков для лидеров в области продуктов и бизнеса

Я до сих пор отчетливо помню, как мой босс впервые сказал мне: “Танги, теперь ты главный. Ты – генеральный директор этого подразделения. Ты владеешь прибылью и убытками, не ошибись”.

Примерно столько указаний и дельных советов я получил по поводу “управления своим P&L”! Я был польщен таким доверием, но я совершил много ошибок и узнал несколько вещей, которые хотел бы знать, когда начинал работать в качестве лидера по продуктам и бизнесу.

Ответственность за P&L (прибыль и убытки), несомненно, является одной из основных обязанностей любого руководителя. Она включает в себя контроль чистой прибыли после расходов для отдела или всей организации и требует тонкого баланса между оптимизацией доходов и контролем расходов. Неудивительно, что рекрутеры активно ищут кандидатов, которые продемонстрировали успешное управление P&L.

Я узнал, что, будучи бизнес-лидером, вы никогда по-настоящему не “владеете” своим P&L. Тем не менее, вы имеете значительное влияние, и есть определенные аспекты, за которыми вы должны следить. Я также понял, что зацикленность на контроле затрат может оказаться фатальной во время кризиса или переломных моментов, поскольку есть еще более важные показатели эффективности, за которыми нужно следить.

Если вы являетесь действующим или начинающим бизнес-лидером, позвольте мне поделиться с вами мини-руководством по шести основам управления P&L, на что следует обратить особое внимание и как пройти лишнюю милю.

Сначала основы: Анатомия P&L 101

P&L (“Прибыли и убытки”) – это один из трех наиболее важных финансовых отчетов для бизнеса, наряду с балансом и отчетом о движении денежных средств. Думайте о нем как о “видеозаписи”, суммирующей то, как вы управляли доходами и расходами в течение определенного времени. Доходы и расходы – это основные элементы вашего P&L, и в зависимости от того, какой из них больше, вы получите в итоге прибыль или убыток. Но хватит о супер-основах!

Хотя всегда полезно квалифицировать доходы (физические продукты, услуги….), классификация расходов очень важна для понимания. Существует два вида расходов: прямые и косвенные. Прямые расходы можно отнести непосредственно к проданной продукции или услугам. Мы обычно называем их себестоимостью услуг или себестоимостью товаров (CoGs), и они, как правило, являются переменными. Это означает, что они увеличиваются прямо пропорционально объему продаж. Если вы ведете производственный бизнес, то прямые переменные затраты обычно включают в себя стоимость материалов и трудозатраты на производство.

Когда вы вычитаете эти прямые переменные затраты из выручки, вы получаете валовую прибыль. Это отличный показатель того, насколько эффективны ваши процессы производства и продаж.

Затем идут косвенные затраты, которые не могут быть отнесены непосредственно к проданной продукции или услугам. Это могут быть постоянные расходы (зарплата, аренда, страхование…) или переменные (реклама, комиссионные за продажи…). Когда вы вычитаете такие косвенные расходы из валовой прибыли, вы получаете операционную прибыль, также известную как операционный доход, или EBITDA (прибыль до вычета налогов на проценты, амортизацию и износ).

Теперь у вас есть базовый отчет о прибылях и убытках, который вы можете использовать и сравнивать между различными периодами. Это практически все, что нужно освоить большинству владельцев P&L, поскольку они обычно не имеют большого влияния на такие вопросы бухгалтерского учета, как налоги и проценты.

Отличные владельцы P&L знают, как работать с расходами

Управление P&L включает в себя контроль над расходами. Отличные владельцы P&L будут работать со всеми соответствующими командами над экономией и оптимизацией расходов. И когда наступает кризис, у вас есть множество вариантов для рассмотрения. Но это может быстро стать чрезмерным и превратиться в микроменеджмент расходов. Наиболее эффективный подход, который я испытал на себе, был сосредоточен на основных поставщиках и областях расходов (Привычка №1). Отсюда мы изучали, какие постоянные расходы (например, зарплата) должны быть в сравнении с переменными расходами, и оптимизировали их (Привычка № 2).

Здесь нет правильного или неправильного ответа, но суть в том, что постоянные расходы помогают, когда вы можете масштабироваться, но они не дают большой гибкости, если вы испытываете трудности. Переменные расходы, скорее всего, не так эффективны при увеличении масштаба, но они дают гораздо больше гибкости. Неплохо было бы посмотреть, как можно преобразовать больше затрат в переменные во время кризиса. Я не призываю вас уволить всю команду и нанять вместо нее отличных консультантов! Тем не менее, посмотрите, как вы можете повысить свою гибкость, например, продав некоторые из своих активов и сдав их обратно в аренду.

Этот принцип также применим к вашим СОГ, если вы производите продукцию. Вы можете поискать, как превратить большее количество единовременных инженерных затрат (NRE) в переменные затраты. Рычаги будут отличаться, если вы занимаетесь только SaaS. Тем не менее, принцип оптимизации затрат остается тем же. Проведите аудит своих ключевых поставщиков. Примените правило 80/20 и сосредоточьтесь на основных поставщиках, которые входят в сферу вашей ответственности. Пересмотрите вместе с ними свои основные статьи расходов с учетом нынешнего и предстоящего развития событий.

Оптимизация выручки оказывает самое значительное влияние

К сожалению, слишком многие владельцы P&L склонны зацикливаться на управлении затратами. Когда дела идут не так, как планировалось, возникает искушение (или просьба) пойти и сократить расходы, чтобы повысить чистый доход. Это достигает точки убывающей отдачи. Поэтому убедитесь, что вы уделяете внимание основам вашего бизнеса. Вы сведете к минимуму риск слишком сильного сокращения, что приведет к снижению инноваций и, в конечном итоге, к утрате актуальности.

Я тоже боролся с этим, пока не понял, что мой самый значительный рычаг воздействия на нижнюю строку P&L – это оптимизация статьи доходов. Вот следующие четыре основных подхода, которые, по моим наблюдениям, хорошо работают:

• Привычка №3: Проанализируйте свой портфель и устраните “собак”: другими словами, наименее прибыльные продукты, особенно те, которые относятся к убывающим категориям. Я видел слишком много случаев, когда нам не хватало смелости покончить с убыточной линией продуктов. Всегда находилась веская причина, например, значимый клиент все еще полагался на нее, но она просто тянула нас вниз.
• Привычка № 4: Переосмыслите свою стратегию распространения: вам не нужно продавать свои продукты повсюду! Поэтому, пожалуйста, поработайте со своим отделом продаж над четким определением ландшафта каналов сбыта, ключевых игроков, их режима работы для достижения успеха и ожидаемого проникновения. После того как вы определите, какие направления выбирают ваши клиенты, соотнесите их с вашей текущей стратегией каналов сбыта?
• Привычка №5: Стратегически подходите к ценообразованию. Вы упорно трудились, создавая ценность и дифференциацию своих продуктов. Ценообразование на основе ценности – это способ извлечения максимальной прибыли, поскольку оно заставляет вас переосмыслить свою сегментацию и адаптировать свое предложение и структуру цен. Работая с отделом продаж и маркетинга над согласованием правдоподобной истории с вашей моделью ценообразования, вы добьетесь максимального эффекта.
• Привычка № 6: И, наконец, в этом направлении вам также следует оптимизировать пожизненную ценность вашего клиента, определяя наилучшие способы повышения продаж и перекрестных продаж вашим клиентам. Цель состоит в том, чтобы постоянно повышать доход и прибыль, концентрируясь на существующих клиентах. Они – ваш самый низко висящий плод.

В заключение

Рекрутеры правы: лучшие бизнес-лидеры знают, как управлять своими доходами и расходами. Победители находят баланс между управлением расходами и оптимизацией доходов. Самое главное, они знают, что это действительно коллективная и межфункциональная работа. Их репутация может быть поставлена на карту, и они могут “владеть” P&L. Тем не менее, именно сила их сотрудничества со всеми заинтересованными функциями делает их самыми выдающимися лидерами. Другие ключевые соображения могут помочь бизнес-лидерам, особенно во время кризиса. Подробнее об этом вы можете прочитать в моей статье “Времена кризиса: Должны ли вы думать как ваш финансовый директор? “.

В The Product Sherpa мы считаем управление P&L фундаментальным навыком, которым должны овладеть существующие и начинающие лидеры. Если вы находитесь на этапе, когда вы чувствуете, что застряли и нуждаетесь в руководстве, чтобы предпринять правильные действия, или хотите глубже изучить темы, затронутые в этой статье, свяжитесь со мной. Я буду рад стать таким проводником.