Підвищення якості інформаційних послуг з боку клієнта

Наша компанія, працюючи над ІТ-проектами, накопичила багатий досвід розробки та впровадження систем, а також навчилася розуміти проблеми клієнта, які заважають процесам розробки й впровадження. Ці проблеми не завжди явно виражені, а іноді дуже ретельно заховані клієнтом. Однак рано чи пізно всі проблеми стають очевидними. Ми, володіючи обсягом знань у цій області готові ділитися досвідом з клієнтами і партнерами.
Основними ініціатором проекту є клієнт, але іноді ми не здогадуємося, що якість послуг багато в чому залежить від його поведінки.
Головна проблема полягає в тому, що фактично робота над проектом починається раніше, ніж сформовані остаточно всі цілі і завдання. Це тягне за собою коригування в процесі реалізації проекту, коли клієнт поступово починає вникати в суть проблеми.
Точна формулювання мети – це основна відправна точка, з якої починається будь-який проект.
На сьогоднішній день склалася ситуація у сфері інформаційних послуг така, що клієнт не збирається підлаштовувати свої бізнес – процеси під проект, а навпаки, хоче проект підлаштувати під свої процеси. Але, тим не менш, при впровадженні будь-яких інформаційних систем (ІС) в компанії клієнта відбуваються зміни в роботі, які тягнуть за собою зміну структури управління, додавання або скорочення функцій підрозділів. Цю проблему можна вирішити, організувавши попередньо моделювання бізнес – процесів компанії клієнта. Результат повинен бути орієнтований на оптимізацію функцій, а не на пристосування до ІС.[3]
Для розробки оптимальних бізнес – процесів розглядається концепція використання мінімум трудових ресурсів для досягнення максимального результату: визначити структурні підрозділи та їх функції, розробка управлінських критеріїв, опис процедур і дерева послуг. [2]
Дуже важливо не втратити напрацьовані процеси, які є основним інтелектуальним надбанням і компанії та конкурентною перевагою. Однак необхідно не допустити типових помилок при моделюванні бізнес – процесів:
– відсутність відповідальних осіб;
– при моделюванні приймаються необґрунтовані рішення;
– надання неповної інформації;
– відсутність спеціально навченого персоналу.
Ще однією проблемою, що впливає на якість проекту, може виявитися те, що ініціатором проекту є компанія не повністю, а одне з його підрозділів. У цьому випадку прийняття рішень здійснюється у відповідності з ієрархією підрозділу. Підсумком таких рішень може бути невідповідність цілей компанії і підрозділи, що знижує якість. Можу сказати, що в практиці трапляються такі моменти, коли один підрозділ автоматизує одна компанія – інтегратор, а сусіднє підрозділ – інша. У підсумку взаємодія підрозділів може бути неможливо з-за банального розбіжності технічних засобів.[3]
Саме тому в більшості міжнародних компаній існує посада ІТ-директора (CIO – Chief Information Officer) – це топ-менеджер, який відповідає за правильну реалізацію стратегії бізнесу через ефективну організацію інформаційних систем. Він повинен бути головним у всіх проектах з боку клієнта.[3]
На ІТ-директора лежать такі основні обов’язки:
– контроль за моделюванням бізнес – процесів;
– аналіз повноти і достатність вимог до ІС;
– розробка технічного завдання на ІВ;
– керівництво проектом з впровадження ІС;
– оцінка задоволеності споживача ІС;
– вибір компанії – інтегратора і типу ІС.
Паразитуючу роль на якість проекту надає і «система відкатів», яка так часто застосовується при впровадженні проектів. Статистика показує, що в цьому випадку велику частину складають невдалі проекти.
Приймання в цьому випадку стає менш жорсткою, як правило це відбувається з-за того, що людина, яка отримує відкат ще не отримав грошей і хоче закінчити як можна швидше проект і отримати свою частку.
При такій системі страждають виконавець і клієнт, тому що першому доводитися платити зайві гроші на відкати, другі – отримують не завжди якісну послугу і продукт за лояльною приймання проекту.[4]
Впровадження ІС не тягне за собою зниження трудових витрат, а розглядається як підвищення керованості компанії і можливості розширення бізнесу. Ці принципи майже завжди викликають обурення у рядових працівників. Це обґрунтовано тим, що працівники звикають до сформованій системі і перехід психологічно складний, а так само вимагає ведення набагато більшої кількості інформації.[1]
Подолання цього бар’єру можливо з допомогою прийняття вольових рішень керівником.
Підводячи підсумки, розглянемо основні фактори успішного впровадження системи:
1. Проведення попереднього обстеження і подальшого моделювання необхідних бізнес – процесів. Цю роботу проводять з допомогою консультантів.
2. Особиста зацікавленість одного з перших осіб організації в результатах впровадження. Працівник відчуває стрес при переході на нову технологію роботи. Без жорсткої волі і влади керівників проект не може бути успішним.
3. Формування та узгодження з першими особами підприємства-замовника цілей і завдань. Участь керівників у впровадженні системи просто необхідно.
4. Зручність створюваної системи, яка може бути хороша в багатьох відносинах, але незручна для користувача. Це можна вирішити за допомогою навчання користувачів.
5. Мотивація персоналу. Необхідно пояснити співробітникам, що нова система дає масу переваг в роботі. На етапі тестування необхідно привчати людей до системи, заодно виявляти збої і незручності в роботі, з подальшим виправленням.
6. Потрібен грамотний менеджер проекту, який може погоджувати дуже докладно графік робіт, фінансові питання і відповідальності сторін.
7. Правильно складене технічне завдання, тому що лише воно допомагаємо виконавцю довести, що робота виконана. Технічне завдання повинно опрацьовувати з участю клієнта на початковому етапі й має відображати те, що повинно вийти на заключному етапі. Проблеми можуть виникати, у тому, що замовник на момент підписання технічного завдання дуже поверхово розуміє масштабність проекту і можливі «підводні камені» і при здачі проекту або етапи просто відмовляється підписувати акт про виконання робіт. Дуже важливо пояснити клієнту, що всі роботи велися і ведуться згідно з технічним завданням та виконано, що було обіцяно.[3]
У висновку хочу відзначити одну з основних думок статті, яка говорить про те, що якість впровадження проекту будуватися не тільки на програмному та апаратному забезпеченні, але і на людських ресурсах.
Автор: Цукрів Іван Сергійович
Література:
1. Джодж С., Ваймерских А. Загальне управління якістю: стратегії і технології, що застосовуються сьогодні в найуспішніших компаніях. (TQM).- СПб.,