Як оцінити ступінь мотивованості співробітників
В уявленні більшості людей мотивація — це щось ефемерне, незрозуміле і невідомо навіщо потрібне. Насправді статистика свідчить про те, що існує прямий взаємозв’язок між залученістю співробітників і прибутком компанії. Шон Грабер (Sean Graber), засновник і CEO Virtuali, розповідає про двох факторах, які допоможуть оцінити ступінь мотивованості співробітників вашої організації.
Кожен рік у світі компанії витрачають майже три чверті мільярда доларів на підвищення мотивації співробітників. Але, якщо ви запитаєте менеджерів, що означає «підвищена залученість працівників», ви отримаєте дуже суперечливі відповіді. Визначення можуть бути як простими («додаткові зусилля»), так і надто зарозумілими («комплексна номонологическая зв’язок, включає характерні особливості, статус співробітника і його поведінкові моделі»).
Така непрозорість є проблемою, тому що свідчить про те, що мотивація — чим би вона не була — потребує в управлінні.
Згідно з опитуванням Gallup, у організацій, чиї співробітники повідомили про високу вмотивованість, витрати були значно знижені — від 25% до 65% — порівняно з витратами аналогічних компаній (в залежності від величини обороту). Також вони отримали більш високі оцінки продуктивності та якості обслуговування клієнтів.
Тому пошук більш чіткого визначення мотивації — це не просто вправа в філософії. У підсумку мотивація співробітників суттєво вплине на прибуток компанії.
Часто керівництво компанії підходить до питання спрощено: опитує персонал щодо ступеня задоволеності роботою і на підставі цих відповідей приймає будь-які заходи для підвищення мотивації. І в результаті випускає з уваги найголовніше — поведінкові сигнали. Наприклад, яка користь від того, що Мері позитивно оцінює свого менеджера, якщо вона не докладає максимум зусиль на роботі кожен день?
Інші компанії залучають до роботи аналітиків, які вивчають поведінку і продуктивність працівників. Недолік такого підходу в тому, що у своєму звіті аналітики не можуть вказати, як сприймають ситуацію самі працівники. Джон може залишатися на зв’язку з клієнтами і поза робочого часу, але чи подобається йому це чи він відчуває, що перегорів, і тому нещасна?
Вкрай важливо розглядати всі ці фактори в сукупності — думка працівників та їх поведінку, а також зусилля, які вони докладають для поліпшення показників компанії, щоб з’ясувати, які важелі використовувати, щоб мотивувати людей, які працюють на вас. Адже важелі, які мають значення для Мері, не матимуть такого значення для Джона.
Коли я і мої колеги працюємо з компаніями, ми проводимо опитування та інтерв’ю, щоб оцінити думку працівників про наступних шести областях: культурі, робочих обов’язків, просуванні по службі, керівництві компанії, управлінні та в цілому про вигоди, які дає їм робота. Ми також перевіряємо поведінку опитуваних в шести категоріях: рівень виконання, особистісний розвиток, лояльність до компанії, відпочинок, оточення і темперамент.
Ми прийшли до такої системи показників, вивчаючи наукову літературу по мотивації співробітників і заповнюючи прогалини за допомогою опитування: що змушує людей не тільки виконувати свої професійні обов’язки, але і робити більше, ніж потрібно. Такий підхід дозволяє компаніям навіть без залучення аналітиків виявити зв’язок між очікуваннями працівників та їх діями. Ті, хто вже зібрав і проаналізував дані про поведінку співробітників на роботі, можуть отримати додаткову інформацію, наприклад, шукають працівники компанії нові робочі місця чи ні. Потім, з плином часу, компанія зможе відстежувати, як змінюється мотивація співробітників.
Повертаючись до нашого гіпотетичного прикладу з Мері і Джоном, ми можемо побачити, як оцінка тільки думки співробітника або тільки його поведінки може призвести до невірного тлумачення їхньої мотивації. Ми знаємо, що Мері позитивно оцінює свого менеджера, але робить це її працівником місяця? Може, вона робить на роботі тільки необхідний мінімум, ігноруючи прохання колег про допомогу і відмовляючись від додаткових можливостей для навчання та розвитку. Це говорить нам про те, що, можливо, додатковий поштовх потрібно не їй, а іншому працівнику. Джон проявляє зовнішні ознаки вмотивованості — працює з клієнтами в особистий час. Але, може бути, він, як робоча кінь чи мученик, страждає мовчки? Ми можемо дізнатися про це, подивившись, що він сам думає про значення своєї роботи, власних досягненнях і зарплати.
Цілісний підхід до розуміння мотивації дає більш детальну інформацію про те, що змушує людей залишатися в компанії і працювати якомога краще.
Замість оцінювання мотивації як низької, середньої або високої, компанії зможуть зрозуміти, як самі працівники розцінюють організацію, як їх думка впливає на поведінку і як ці фактори в сукупності впливають на продуктивність і прибуток фірми. Якщо компанії не приділяють цьому достатньо уваги, вони ризикують прийти до нерозуміння з співробітниками і пропустити всі переваги, які дає підвищена мотивація.